1998年底，广州某跨国石油公司因在中国的业务进展不顺利，为降低成本，力争1999年收支平衡，进行大规模公司改革，并进行机构调整，其中的措施之一就是裁员。为了保证裁员工作的顺利进行，使留下来的人员对公司继续保持信任和归属感，也要使离开的人员正确理解此次裁员工作的必要性，不至于在社会上对公司造成不良影响，公司采取了积极的沟通方式——在公司的内部网络上发布“员工通信”，提前三个月把公司的改革信息循序渐进地传递给公司员工。  公司油品业务部门是公司在中国雇佣员工人数最多的部门，约占总员工人数的70%，油品部门任何的改动对整个公司的运作都有举足轻重的作用。从开始崭露裁员苗头到真正实施才3个月，每次发布这种信息大部分是由公司东北亚集团上任才3个星期的油品部门部董事贺先生以第一人称通报工作进展情况的方式来传递信息，其中该跨国公司的董事会主席和油品业务首席执行官也分别发布过改革的信息。当裁员的信息日趋明朗后，公司贺先生的个人网页开通，其中有一个以英语为惟一语言的“公开论坛”，在这个论坛上，任何员工都可以以匿名的方式，不经过审查地在论坛上发表自己的意见。在论坛开通半个月后即正式实施裁员的半个月前，由公共事务部针对员工提出过的和可能提出的疑问采用一问一答的形式在论坛上发表。  半个月后，由各部门的经理单独与每位员工见面，通知各人具体的去留安排。同时，公司成立转职中心，向员工提供心理辅导和再就业技能的培训服务，并备有电话、电脑和复印设备，供员工准备应聘资料，公司派专人开始与其他外资公司和猎头公司联系，协助员工寻找新的工作，转职中心持续工作2个月后关闭。  结果却不尽人意。在网上公开论坛，员工虽然可以自由发表意见，但英语是惟一的语言，由于语言障碍，很多人无法恰当地倾诉心中的不满，公开论坛成为发泄私愤的地方，全然没有起到正常的沟通作用。后有人向媒体发表看法，经公司的努力，虽未对公司造成很坏的影响，但不愿看到的事还是时有发生。  公司高估了本地员工对解聘冲击的承受力。由于中国的社会保障制度体系尚不完备，从高收入到没收入，心理承受能力脆弱，必然会产生冲动的、对立的情绪。虽然公司为员工做了很多工作，留下来的员工认为公司只是为我提供了一份职业，公司难保有朝一日会撤离中国，缺少对公司长远发展的认同感。结果裁员完成后，公司的稳定受到一定冲击。

公司裁员有哪些主要目标？都实现了吗？

公司裁员的结果不理想，沟通出现了哪些问题？

从本案例来看，在裁员过程中应当如何做好跨文化沟通？