（判断题）
从19世纪末期到20世纪初期，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论。比如，在美国表现为泰罗创建的科学管理理论，在法国表现为法约尔的行政管理理论。
A对
B错
正确答案
答案解析
略
相似试题
（简答题）
西湖公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000万元。李先生于1994年发现自己患上癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：（1）制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标； （2）高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。 雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。 由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000年达到20亿元。然而，进入21世纪以来，该公司逐渐出现了问题：2002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因有：（1）化妆品市场的销售量已达到饱和状态； （2）该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观； （3）国外公司挤占了本国市场； （4）公司在国际市场上出现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。 雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。
（简答题）
西湖公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000万元。李先生于1994年发现自己患上癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：（1）制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标； （2）高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。 雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。 由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000年达到20亿元。然而，进入21世纪以来，该公司逐渐出现了问题：2002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因有：（1）化妆品市场的销售量已达到饱和状态； （2）该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观； （3）国外公司挤占了本国市场； （4）公司在国际市场上出现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。 雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。
（简答题）
西湖公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000万元。李先生于1994年发现自己患上癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：（1）制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标； （2）高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。 雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。 由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000年达到20亿元。然而，进入21世纪以来，该公司逐渐出现了问题：2002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因有：（1）化妆品市场的销售量已达到饱和状态； （2）该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观； （3）国外公司挤占了本国市场； （4）公司在国际市场上出现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。 雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。
（简答题）
西湖公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000万元。李先生于1994年发现自己患上癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：（1）制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标； （2）高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。 雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。 由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000年达到20亿元。然而，进入21世纪以来，该公司逐渐出现了问题：2002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因有：（1）化妆品市场的销售量已达到饱和状态； （2）该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观； （3）国外公司挤占了本国市场； （4）公司在国际市场上出现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。 雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。
（简答题）
把所有“鸡蛋”放在微波炉里 著名作家马克﹒吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90％。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌! 格兰仕是如何做到这一点的呢？ 一、以战略眼光选择微波炉行业 1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：（1）20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。 二、大胆且成功的战略转移 尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。 三、集中全部资源，夺得全国第一 格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。” 这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。 1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.1%；1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。 四、高处足以胜寒 1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%。其结果是格兰仕市场占有率接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。 在市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。
（简答题）
把所有“鸡蛋”放在微波炉里 著名作家马克﹒吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90％。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌! 格兰仕是如何做到这一点的呢？ 一、以战略眼光选择微波炉行业 1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：（1）20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。 二、大胆且成功的战略转移 尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。 三、集中全部资源，夺得全国第一 格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。” 这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。 1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.1%；1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。 四、高处足以胜寒 1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%。其结果是格兰仕市场占有率接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。 在市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。
（简答题）
把所有“鸡蛋”放在微波炉里 著名作家马克﹒吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90％。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌! 格兰仕是如何做到这一点的呢？ 一、以战略眼光选择微波炉行业 1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：（1）20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。 二、大胆且成功的战略转移 尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。 三、集中全部资源，夺得全国第一 格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。” 这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。 1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.1%；1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。 四、高处足以胜寒 1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%。其结果是格兰仕市场占有率接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。 在市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。
（简答题）
把所有“鸡蛋”放在微波炉里 著名作家马克﹒吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90％。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌! 格兰仕是如何做到这一点的呢？ 一、以战略眼光选择微波炉行业 1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：（1）20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。 二、大胆且成功的战略转移 尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。 三、集中全部资源，夺得全国第一 格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。” 这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。 1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.1%；1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。 四、高处足以胜寒 1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%。其结果是格兰仕市场占有率接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。 在市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。
（简答题）
把所有“鸡蛋”放在微波炉里 著名作家马克﹒吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90％。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌! 格兰仕是如何做到这一点的呢？ 一、以战略眼光选择微波炉行业 1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：（1）20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。 二、大胆且成功的战略转移 尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。 三、集中全部资源，夺得全国第一 格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。” 这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。 1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.1%；1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。 四、高处足以胜寒 1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%。其结果是格兰仕市场占有率接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。 在市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。格兰仕是怎样成为微波炉大王的？
