GL公司是国内知名的电器制造厂商，由于GL公司拥有品牌、商标等无形资产，其分销商对它有很高的敬意，因此GL与分销商形成了较为稳定的战略联盟。然而近年来，随着GL与分销商的规模都不断壮大，二者之间的矛盾也出现并不断激化。GL要求分销商在店内给其商品分配更多的展示空间，以便扩大其市场份额。而分销商关心的是如何在店内实现更高的销售额，如果GL需要更多空间，GL公司需要交纳更高的费用。
与分销商的矛盾难以很好解决，GL公司于是开始缩短渠道长度，自行建立专卖店，开始直接销售。各专卖店内，由于GL公司产品线较为丰富，GL公司将产品分为若干类，每几个销售人员为一组，负责销售其中一种或几种商品。
每个季度GL公司销售经理根据销售预测确定的目标，确定实现目标必须完成的任务，并估计完成这些任务需要花费的成本，然后根据总公司利润目标来审查这些成本是否合理，并进行相应调整，直到管理层对目标以及实现目标的方式感到满意为止，从而形成每个季度的销售预算。

案例中，GL公司确定销售预算的方法是（）

案例中，GL公司专卖店中销售组织的类型为（）

根据案例中信息，对销售费用进行计划与控制并进行时间管理的主体是（）

案例中的渠道冲突的类型属于（）

根据案例中信息显示，GL公司与分销商渠道冲突的首要原因为（）

案例中提到，分销商对GL公司有很高的敬意，因此GL与分销商形成了较为稳定的战略联盟，这体现了产销战略联盟实现的一个基础是（）

从短期战术来看，对于案例中的渠道冲突，一种有效的处理方法是在两个渠道层次上实现（单项选择）（）

案例中，GL公司缩短了销售渠道长度。销售渠道按长度具体可划分为（）

在分析和选择渠道长度时，中小企业需要考虑的因素主要有（）

案例中，GL公司确定销售组织类型时，需要设计销售区域。一般而言，设计销售区域的基本原则包括（）