柳传志与联想集团
20万元起家  
柳传志，祖籍江苏镇江，1944年出生于海。其父早年参加抗日救亡运动和革命地下工作，改革开放后在香港进驻商界，他受父亲的影响很大。1966年毕业于西安军事电讯一程学院，1970年调入中科院计算机技术研究所。在研究所里，柳传志刻苦钻研，成果累累，但常为呕心沥血研究出来的成果只能束之高阁而痛心疾首：“应用型的科研机构理应用自己的技术为国家赚钱，否则就是失职！”“研究成果不转化为商品，便是水中花、镜中月。”  
1983年，在中国科技体制改革刚刚起步的春天里，柳传志等人离开了实验室，以20万元、两间小平房起家，创办了“联想”计算机新技术发展公司，走上了极其艰苦的创业之路。计算所所长对他们说：“请你们出来办公司，是想埋伏一支精兵，使所里形成开发和研究两支部队。所里目前有困难，能给的钱不多，但给你们经营决策权、人事调配权、财务支配权。” 柳传志认为，有了这“三权”，这比20万、200万、甚至2000万元的资金更为重要。  
打造“联想”品牌  
创业之初，柳传志和多数下海的知识分子一样，不明确自己该做什么，只好专拣来钱快的“短平快”项目：卖彩电、电子表、计算器„„这与街头的小贩有什么区别呢？“我们不能只顾眼前利益，我们要有自己的产品、自己的高科技产品。”1985年，柳传志和他的伙伴放弃了做贸易的念头，选择了计算机服务作为企业发展的突破口。  
针对当时国内计算机应用中急需解决的汉字输入问题，柳传志找来了所里的汉字信息专家，进行联想汉卡的研究与开发。他打破了科研人员长期来“宁愿分散拣芝麻，不愿一块抱西瓜”的做法，把科研人员合理分布在开发、生产、销售及售后服务的各个环节，不到半年就成功地推出了公司的第一个拳头产品——联想汉字系统。这套系统为解决西文汉化、促进计算机普及立下了汉马功劳，同时也给公司带来了希望。公司自行设计开发的微机板卡产品达到世界先进水平，并根据市场需求获得及时更新换代。紧接着推出性能先进、品质优良的联想牌微机，打入市场立刻获得良好声誉。1989年3月，汉诺威国际博览会传来了喜报：联想286以其优异性能和低廉价格倍受各国客商欢迎。柳传志的梦想终于实现了，他打造的“联想”品牌得到世人的认可。  
成为中国最大的计算机集团  
柳传志赴美考察发现，美国的高技术产业大部分是合股联营的，实力雄厚、技术高超、质量过硬，能在市场竞争中获胜。他决定联合国内外计算机行业的力量，以香港为坐标，共同开拓海外市场。1998年，成产了香港联想公司。1994年，香港联想成为上市公司。其间，联想集团相继在美国、新加坡、德国等设立上分公司，在中国大陆建立了十几家分公司，并且还设立硅谷、香港、深圳、北京四个研究开发中心，建立香港、深圳、北京三个生产基地，从而把自身的经营开发触角伸向发达国家和中国大陆的各城市，奠定了其产业化发展的基础。如今已展壮大成为拥有海内外40多家公司的中国计算机工业巨头。1992-1994年电脑销售量年平均增长100%。1997年电脑销售51.1万台，销售收入50多亿元，联想在中国计算机市场的份额首次超过了IBM公司。1998年联想电脑以72万台销继续稳居中国市场第一，并居整个亚太地区市场销量的前三名。1999年中国计算机市场上联想占13%而IBM占7%。美国《商业周刊》杂志中文版1999年第三期赫然登出“联想相当于中国的IBM吗？”
的专题文章，为各个跨国公司提醒：“联想计划在2000年前跻身于世界十大个人电脑造商之列”，任何想称霸中国市场的海外公司都需适时调整战略。然而这个问题的提出，不仅仅是针对海外公司，更现实地是针对联想集团。对于联想集团的掌门人柳传志来说，这个问题更需要用责任、勇气去正视，用行动来回答。  
三点核心管理理念：建班子、定战略、带队伍  
柳传志说，联想集团之所以能够有今天的发展，是因为在别生病的时候，联想没事，这与联想十分注重完善的管理体制是密不可分的。联想的三点核心管理理念，就是建班子、定战略、带队伍。所谓“建班子”，是要求领导班子的一把手和成员具备一定的素质，并能各司其责，互相配合。所谓“定战略”，主要包括：（1）确定长远目标；（2）决定几个发展阶段；（3）决定当前最近的目标；（4）选择到达路径；（5）行进中考虑要不要调整方向。所谓“带队伍”，就是包括：企业不同时期应该有什么样的组织结构，使得运作的效率最高；应该用什么样的企业文化使员工和企业的目标能够一致，加强凝聚力；用什么样的管理模式使得员工有令能行，有禁则止；用什么样的激励方式使年轻的知识分子发挥最大的创造力，能培养出出色的领军人物。  
三条海外发展策略：产业发展、开发与产品经营策略  
在联想集团进军海外的奋斗历程中，柳传志总结了三条独具特色的海外发展战略，这是他致胜国际市场的三大法宝。  
产业发展策略——“瞎子背瘸子”是取其优势互补之意，即取瘸子的眼睛和瞎子的脚腿，互相弥补缺陷，那么走路就快得多。香港联想是由香港导远公司、中国技术转让公司和北京的计算所公司三家合资兴办的。其中，香港导远公司对香港和欧美市场状况非常熟悉，并有长期从事国际贸易的经验；中国技术转让公司能够提供可靠的法律保证和坚实的资金来源；计算所公司的优势在于技术和人才实力。这三家优势组合在一起，就使得联想集团在当时既缺资金又缺经验的情况下，避免了贸然出海的风险，也是香港联想能迅速发展的原因。  
开发策略——田忌赛马。田忌赛马的故事尽人皆知，真能够用活的却不多。基于联想集团起步晚，基础薄弱的事实，柳传志果断地采取了集中优势的产品开发策略。以286微机为例，当时市场充斥的主要是台湾和韩国的产品，在技术上属中下级水平。他决心拿出公司的高级产品来竞争。结果，联想集团生产的286性能远远优于台湾和韩国的产品，很快得到了39个国家主顾的青睐。  
产品经营策略——“茅台酒作二锅头卖”。联想集团把产品打入国际市场的办法，就是利用国内生产的优势，降低产品价格，或者说，是把“茅台酒”的质量与“二锅头”的价格合二为一来参与竞争。这一招果然成效显著，在汉诺威国际博览会上受到各国客商的欢迎。  
一股强大的精神力量：“扛起民族工业这杆旗”  
柳传志曾总结联想创业成功的经验：“最突出的一点，联想是中国的民族工业的一员，这一点非常重要。因为大家想想，人到最后的时候图什么，中国历史上那么多英雄人物，不都是为了中华民族争口气嘛。实际上这一点我觉得是最重要的一点。” 柳传志对所取得的成绩，始终保持清醒的头脑，他经常说：“对于我们来说，现在正面临着大兵压境。„„我们现在是科技不如人家，资金不如人家，基础不如人家，人才、资金、实力统统不如人家。这个仗怎么打呢？„„扛起民族工业这杠旗，将联想办成百年老字号，逐步融入国际竞争。”  
一位记者曾问过柳传志：“您的性格中有哪些是自己予以肯定并直接影响企业成功的？” 柳传志总结三点：第一点，就是坚忍不拔，永不言败，为理想鞠躬尽瘁。第二点，就是有自知之明，能看到自己的不足，能听进别人的不同意见。他希望“从自身找问题而不埋怨环境”。第三点，就是喜欢静思，能够静思。他说：“古人静思要焚香，我则是‘退出画面看画面’。”进行独立思考，清醒客观地评估自己。  
联想集团是成功的，柳传志也一定能将民族工业的大旗扛到底，这是一种使命也是一种责任。  
根据案例，回答下列问题：

（单选题）

柳传志与联想集团 20万元起家 柳传志，祖籍江苏镇江，1944年出生于海。其父早年参加抗日救亡运动和革命地下工作，改革开放后在香港进驻商界，他受父亲的影响很大。1966年毕业于西安军事电讯一程学院，1970年调入中科院计算机技术研究所。在研究所里，柳传志刻苦钻研，成果累累，但常为呕心沥血研究出来的成果只能束之高阁而痛心疾首：“应用型的科研机构理应用自己的技术为国家赚钱，否则就是失职！”“研究成果不转化为商品，便是水中花、镜中月。” 1983年，在中国科技体制改革刚刚起步的春天里，柳传志等人离开了实验室，以20万元、两间小平房起家，创办了“联想”计算机新技术发展公司，走上了极其艰苦的创业之路。计算所所长对他们说：“请你们出来办公司，是想埋伏一支精兵，使所里形成开发和研究两支部队。所里目前有困难，能给的钱不多，但给你们经营决策权、人事调配权、财务支配权。” 柳传志认为，有了这“三权”，这比20万、200万、甚至2000万元的资金更为重要。 打造“联想”品牌 创业之初，柳传志和多数下海的知识分子一样，不明确自己该做什么，只好专拣来钱快的“短平快”项目：卖彩电、电子表、计算器„„这与街头的小贩有什么区别呢？“我们不能只顾眼前利益，我们要有自己的产品、自己的高科技产品。”1985年，柳传志和他的伙伴放弃了做贸易的念头，选择了计算机服务作为企业发展的突破口。 针对当时国内计算机应用中急需解决的汉字输入问题，柳传志找来了所里的汉字信息专家，进行联想汉卡的研究与开发。他打破了科研人员长期来“宁愿分散拣芝麻，不愿一块抱西瓜”的做法，把科研人员合理分布在开发、生产、销售及售后服务的各个环节，不到半年就成功地推出了公司的第一个拳头产品——联想汉字系统。这套系统为解决西文汉化、促进计算机普及立下了汉马功劳，同时也给公司带来了希望。公司自行设计开发的微机板卡产品达到世界先进水平，并根据市场需求获得及时更新换代。紧接着推出性能先进、品质优良的联想牌微机，打入市场立刻获得良好声誉。1989年3月，汉诺威国际博览会传来了喜报：联想286以其优异性能和低廉价格倍受各国客商欢迎。柳传志的梦想终于实现了，他打造的“联想”品牌得到世人的认可。 成为中国最大的计算机集团 柳传志赴美考察发现，美国的高技术产业大部分是合股联营的，实力雄厚、技术高超、质量过硬，能在市场竞争中获胜。他决定联合国内外计算机行业的力量，以香港为坐标，共同开拓海外市场。1998年，成产了香港联想公司。1994年，香港联想成为上市公司。其间，联想集团相继在美国、新加坡、德国等设立上分公司，在中国大陆建立了十几家分公司，并且还设立硅谷、香港、深圳、北京四个研究开发中心，建立香港、深圳、北京三个生产基地，从而把自身的经营开发触角伸向发达国家和中国大陆的各城市，奠定了其产业化发展的基础。如今已展壮大成为拥有海内外40多家公司的中国计算机工业巨头。1992-1994年电脑销售量年平均增长100%。1997年电脑销售51.1万台，销售收入50多亿元，联想在中国计算机市场的份额首次超过了IBM公司。1998年联想电脑以72万台销继续稳居中国市场第一，并居整个亚太地区市场销量的前三名。1999年中国计算机市场上联想占13%而IBM占7%。美国《商业周刊》杂志中文版1999年第三期赫然登出“联想相当于中国的IBM吗？” 的专题文章，为各个跨国公司提醒：“联想计划在2000年前跻身于世界十大个人电脑造商之列”，任何想称霸中国市场的海外公司都需适时调整战略。然而这个问题的提出，不仅仅是针对海外公司，更现实地是针对联想集团。对于联想集团的掌门人柳传志来说，这个问题更需要用责任、勇气去正视，用行动来回答。 三点核心管理理念：建班子、定战略、带队伍 柳传志说，联想集团之所以能够有今天的发展，是因为在别生病的时候，联想没事，这与联想十分注重完善的管理体制是密不可分的。联想的三点核心管理理念，就是建班子、定战略、带队伍。所谓“建班子”，是要求领导班子的一把手和成员具备一定的素质，并能各司其责，互相配合。所谓“定战略”，主要包括：（1）确定长远目标；（2）决定几个发展阶段；（3）决定当前最近的目标；（4）选择到达路径；（5）行进中考虑要不要调整方向。所谓“带队伍”，就是包括：企业不同时期应该有什么样的组织结构，使得运作的效率最高；应该用什么样的企业文化使员工和企业的目标能够一致，加强凝聚力；用什么样的管理模式使得员工有令能行，有禁则止；用什么样的激励方式使年轻的知识分子发挥最大的创造力，能培养出出色的领军人物。 三条海外发展策略：产业发展、开发与产品经营策略 在联想集团进军海外的奋斗历程中，柳传志总结了三条独具特色的海外发展战略，这是他致胜国际市场的三大法宝。 产业发展策略——“瞎子背瘸子”是取其优势互补之意，即取瘸子的眼睛和瞎子的脚腿，互相弥补缺陷，那么走路就快得多。香港联想是由香港导远公司、中国技术转让公司和北京的计算所公司三家合资兴办的。其中，香港导远公司对香港和欧美市场状况非常熟悉，并有长期从事国际贸易的经验；中国技术转让公司能够提供可靠的法律保证和坚实的资金来源；计算所公司的优势在于技术和人才实力。这三家优势组合在一起，就使得联想集团在当时既缺资金又缺经验的情况下，避免了贸然出海的风险，也是香港联想能迅速发展的原因。 开发策略——田忌赛马。田忌赛马的故事尽人皆知，真能够用活的却不多。基于联想集团起步晚，基础薄弱的事实，柳传志果断地采取了集中优势的产品开发策略。以286微机为例，当时市场充斥的主要是台湾和韩国的产品，在技术上属中下级水平。他决心拿出公司的高级产品来竞争。结果，联想集团生产的286性能远远优于台湾和韩国的产品，很快得到了39个国家主顾的青睐。 产品经营策略——“茅台酒作二锅头卖”。联想集团把产品打入国际市场的办法，就是利用国内生产的优势，降低产品价格，或者说，是把“茅台酒”的质量与“二锅头”的价格合二为一来参与竞争。这一招果然成效显著，在汉诺威国际博览会上受到各国客商的欢迎。 一股强大的精神力量：“扛起民族工业这杆旗” 柳传志曾总结联想创业成功的经验：“最突出的一点，联想是中国的民族工业的一员，这一点非常重要。因为大家想想，人到最后的时候图什么，中国历史上那么多英雄人物，不都是为了中华民族争口气嘛。实际上这一点我觉得是最重要的一点。” 柳传志对所取得的成绩，始终保持清醒的头脑，他经常说：“对于我们来说，现在正面临着大兵压境。„„我们现在是科技不如人家，资金不如人家，基础不如人家，人才、资金、实力统统不如人家。这个仗怎么打呢？„„扛起民族工业这杠旗，将联想办成百年老字号，逐步融入国际竞争。” 一位记者曾问过柳传志：“您的性格中有哪些是自己予以肯定并直接影响企业成功的？” 柳传志总结三点：第一点，就是坚忍不拔，永不言败，为理想鞠躬尽瘁。第二点，就是有自知之明，能看到自己的不足，能听进别人的不同意见。他希望“从自身找问题而不埋怨环境”。第三点，就是喜欢静思，能够静思。他说：“古人静思要焚香，我则是‘退出画面看画面’。”进行独立思考，清醒客观地评估自己。 联想集团是成功的，柳传志也一定能将民族工业的大旗扛到底，这是一种使命也是一种责任。 根据案例，回答下列问题： 联想集团先后在国内外设立了十几家分公司和生产基地，这种做法从部门划分上是属于：（）

答案解析

（单选题）

柳传志与联想集团 20万元起家 柳传志，祖籍江苏镇江，1944年出生于海。其父早年参加抗日救亡运动和革命地下工作，改革开放后在香港进驻商界，他受父亲的影响很大。1966年毕业于西安军事电讯一程学院，1970年调入中科院计算机技术研究所。在研究所里，柳传志刻苦钻研，成果累累，但常为呕心沥血研究出来的成果只能束之高阁而痛心疾首：“应用型的科研机构理应用自己的技术为国家赚钱，否则就是失职！”“研究成果不转化为商品，便是水中花、镜中月。” 1983年，在中国科技体制改革刚刚起步的春天里，柳传志等人离开了实验室，以20万元、两间小平房起家，创办了“联想”计算机新技术发展公司，走上了极其艰苦的创业之路。计算所所长对他们说：“请你们出来办公司，是想埋伏一支精兵，使所里形成开发和研究两支部队。所里目前有困难，能给的钱不多，但给你们经营决策权、人事调配权、财务支配权。” 柳传志认为，有了这“三权”，这比20万、200万、甚至2000万元的资金更为重要。 打造“联想”品牌 创业之初，柳传志和多数下海的知识分子一样，不明确自己该做什么，只好专拣来钱快的“短平快”项目：卖彩电、电子表、计算器„„这与街头的小贩有什么区别呢？“我们不能只顾眼前利益，我们要有自己的产品、自己的高科技产品。”1985年，柳传志和他的伙伴放弃了做贸易的念头，选择了计算机服务作为企业发展的突破口。 针对当时国内计算机应用中急需解决的汉字输入问题，柳传志找来了所里的汉字信息专家，进行联想汉卡的研究与开发。他打破了科研人员长期来“宁愿分散拣芝麻，不愿一块抱西瓜”的做法，把科研人员合理分布在开发、生产、销售及售后服务的各个环节，不到半年就成功地推出了公司的第一个拳头产品——联想汉字系统。这套系统为解决西文汉化、促进计算机普及立下了汉马功劳，同时也给公司带来了希望。公司自行设计开发的微机板卡产品达到世界先进水平，并根据市场需求获得及时更新换代。紧接着推出性能先进、品质优良的联想牌微机，打入市场立刻获得良好声誉。1989年3月，汉诺威国际博览会传来了喜报：联想286以其优异性能和低廉价格倍受各国客商欢迎。柳传志的梦想终于实现了，他打造的“联想”品牌得到世人的认可。 成为中国最大的计算机集团 柳传志赴美考察发现，美国的高技术产业大部分是合股联营的，实力雄厚、技术高超、质量过硬，能在市场竞争中获胜。他决定联合国内外计算机行业的力量，以香港为坐标，共同开拓海外市场。1998年，成产了香港联想公司。1994年，香港联想成为上市公司。其间，联想集团相继在美国、新加坡、德国等设立上分公司，在中国大陆建立了十几家分公司，并且还设立硅谷、香港、深圳、北京四个研究开发中心，建立香港、深圳、北京三个生产基地，从而把自身的经营开发触角伸向发达国家和中国大陆的各城市，奠定了其产业化发展的基础。如今已展壮大成为拥有海内外40多家公司的中国计算机工业巨头。1992-1994年电脑销售量年平均增长100%。1997年电脑销售51.1万台，销售收入50多亿元，联想在中国计算机市场的份额首次超过了IBM公司。1998年联想电脑以72万台销继续稳居中国市场第一，并居整个亚太地区市场销量的前三名。1999年中国计算机市场上联想占13%而IBM占7%。美国《商业周刊》杂志中文版1999年第三期赫然登出“联想相当于中国的IBM吗？” 的专题文章，为各个跨国公司提醒：“联想计划在2000年前跻身于世界十大个人电脑造商之列”，任何想称霸中国市场的海外公司都需适时调整战略。然而这个问题的提出，不仅仅是针对海外公司，更现实地是针对联想集团。对于联想集团的掌门人柳传志来说，这个问题更需要用责任、勇气去正视，用行动来回答。 三点核心管理理念：建班子、定战略、带队伍 柳传志说，联想集团之所以能够有今天的发展，是因为在别生病的时候，联想没事，这与联想十分注重完善的管理体制是密不可分的。联想的三点核心管理理念，就是建班子、定战略、带队伍。所谓“建班子”，是要求领导班子的一把手和成员具备一定的素质，并能各司其责，互相配合。所谓“定战略”，主要包括：（1）确定长远目标；（2）决定几个发展阶段；（3）决定当前最近的目标；（4）选择到达路径；（5）行进中考虑要不要调整方向。所谓“带队伍”，就是包括：企业不同时期应该有什么样的组织结构，使得运作的效率最高；应该用什么样的企业文化使员工和企业的目标能够一致，加强凝聚力；用什么样的管理模式使得员工有令能行，有禁则止；用什么样的激励方式使年轻的知识分子发挥最大的创造力，能培养出出色的领军人物。 三条海外发展策略：产业发展、开发与产品经营策略 在联想集团进军海外的奋斗历程中，柳传志总结了三条独具特色的海外发展战略，这是他致胜国际市场的三大法宝。 产业发展策略——“瞎子背瘸子”是取其优势互补之意，即取瘸子的眼睛和瞎子的脚腿，互相弥补缺陷，那么走路就快得多。香港联想是由香港导远公司、中国技术转让公司和北京的计算所公司三家合资兴办的。其中，香港导远公司对香港和欧美市场状况非常熟悉，并有长期从事国际贸易的经验；中国技术转让公司能够提供可靠的法律保证和坚实的资金来源；计算所公司的优势在于技术和人才实力。这三家优势组合在一起，就使得联想集团在当时既缺资金又缺经验的情况下，避免了贸然出海的风险，也是香港联想能迅速发展的原因。 开发策略——田忌赛马。田忌赛马的故事尽人皆知，真能够用活的却不多。基于联想集团起步晚，基础薄弱的事实，柳传志果断地采取了集中优势的产品开发策略。以286微机为例，当时市场充斥的主要是台湾和韩国的产品，在技术上属中下级水平。他决心拿出公司的高级产品来竞争。结果，联想集团生产的286性能远远优于台湾和韩国的产品，很快得到了39个国家主顾的青睐。 产品经营策略——“茅台酒作二锅头卖”。联想集团把产品打入国际市场的办法，就是利用国内生产的优势，降低产品价格，或者说，是把“茅台酒”的质量与“二锅头”的价格合二为一来参与竞争。这一招果然成效显著，在汉诺威国际博览会上受到各国客商的欢迎。 一股强大的精神力量：“扛起民族工业这杆旗” 柳传志曾总结联想创业成功的经验：“最突出的一点，联想是中国的民族工业的一员，这一点非常重要。因为大家想想，人到最后的时候图什么，中国历史上那么多英雄人物，不都是为了中华民族争口气嘛。实际上这一点我觉得是最重要的一点。” 柳传志对所取得的成绩，始终保持清醒的头脑，他经常说：“对于我们来说，现在正面临着大兵压境。„„我们现在是科技不如人家，资金不如人家，基础不如人家，人才、资金、实力统统不如人家。这个仗怎么打呢？„„扛起民族工业这杠旗，将联想办成百年老字号，逐步融入国际竞争。” 一位记者曾问过柳传志：“您的性格中有哪些是自己予以肯定并直接影响企业成功的？” 柳传志总结三点：第一点，就是坚忍不拔，永不言败，为理想鞠躬尽瘁。第二点，就是有自知之明，能看到自己的不足，能听进别人的不同意见。他希望“从自身找问题而不埋怨环境”。第三点，就是喜欢静思，能够静思。他说：“古人静思要焚香，我则是‘退出画面看画面’。”进行独立思考，清醒客观地评估自己。 联想集团是成功的，柳传志也一定能将民族工业的大旗扛到底，这是一种使命也是一种责任。 根据案例，回答下列问题： 柳传志在总结成功经验时，特别强调：“要有一股强化的精神力量„„永不言败，为理想鞠躬尽瘁”，这反映：（）

答案解析

（简答题）

瑞士西部城市比也纳是一个人口不到6万的“钟表之城”，聚集着几十家钟表厂，驰名世界的“劳力士”表就出产于此。  20世纪70年代中期开始，瑞士钟表业陷入严重的危机。日本和香港采用电子石英技术使钟表的生产效率大大提高，大量价廉物美的电子石英表涌入国际市场。这股狂流冲击着以生产机械表为主的瑞士钟表业。世界钟表市场在逐日扩大，而瑞士产品的销路却在不断缩小。 危机使瑞士两大钟表集团受到了严重损失，这两大集团就是德语区钟表业集团有限公司（ASUAG）和法语区钟表业联合会（SSIH）两大集团都在寻找夺回钟表王国霸主地位的途径。ASUAG面对日本的挑战不断进行科研攻关，于1979年1月终于制造出世界上最薄的手表：整个手表只有0.98毫米厚。该表以塑料作为主要材料，是一种大众表，1981年被正式命名为“瑞士表”（即Swatch）。他们期望“瑞士表”能够像流行音乐、流行服装一样，不断随着时代的变化而变化，成为时代的弄潮儿。  然而，这种不起眼的塑料表的诞生却在这个钟表王国受到广泛批评，没有人喜欢这个80年代的“灰姑娘”，认为它毁坏了瑞士钟表业的形象。  道路不是一帆风顺的。1982年初，ASUAG和SSIH决定与美国一家公司成立合资企业生产“瑞士表”，同年8月，“瑞士表”产量达到每周4000只，型号25种。但产品销售很快出现了问题，失败的情绪笼罩着“瑞士表”。面对种种反对意见，公司负责人果断制定了将“瑞士表”打入国际市场的长远战略，并成立了市场研究小组。1983年3月1日，“瑞士表”的宣传大战正式拉开序幕，这同时也标志着该表的正式问世。在一个大型记者招待会上，“瑞士表”打出了四张“王牌”：  （1）价格是瑞士石英手表历史上最低的；  （2）质量敢与价格昂贵的手表相比：误差每天1秒，30米深防水压、防震，经久耐用； （3）是新潮流、新生活的标志；  （4）能够适合各种人的爱好，可做时髦的装饰品。  为使“瑞士表”在更大范围内获得人们接受，公司每年至少将利润的12％用于广告宣传，以扩大企业和产品的影响。为壮大实力，ASUAG和SSIH在1984年正式合并，组成瑞士微电子钟表工业集团有限公司（SMH）。这家公司在今天已拥有欧米茄、布郎班、浪琴、雷达等高档表以及雪铁纳、铁索和“瑞士表”等12家钟表企业，在瑞士100家大型企业中名列第12位。  根据统计，1993年，瑞士出口手表和机芯达12亿件，约占世界手表市场的50％，其中仅“瑞士表”就有2500万只，占瑞士出口成表的75％。另有资料表明，“瑞士表”的市场已经遍布5大洲、140多个国家和地区。“瑞士表”普遍受到了人们的欢迎和称赞，它的成功在瑞士钟表界已被传为佳话。

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（简答题）

瑞士西部城市比也纳是一个人口不到6万的“钟表之城”，聚集着几十家钟表厂，驰名世界的“劳力士”表就出产于此。  20世纪70年代中期开始，瑞士钟表业陷入严重的危机。日本和香港采用电子石英技术使钟表的生产效率大大提高，大量价廉物美的电子石英表涌入国际市场。这股狂流冲击着以生产机械表为主的瑞士钟表业。世界钟表市场在逐日扩大，而瑞士产品的销路却在不断缩小。 危机使瑞士两大钟表集团受到了严重损失，这两大集团就是德语区钟表业集团有限公司（ASUAG）和法语区钟表业联合会（SSIH）两大集团都在寻找夺回钟表王国霸主地位的途径。ASUAG面对日本的挑战不断进行科研攻关，于1979年1月终于制造出世界上最薄的手表：整个手表只有0.98毫米厚。该表以塑料作为主要材料，是一种大众表，1981年被正式命名为“瑞士表”（即Swatch）。他们期望“瑞士表”能够像流行音乐、流行服装一样，不断随着时代的变化而变化，成为时代的弄潮儿。  然而，这种不起眼的塑料表的诞生却在这个钟表王国受到广泛批评，没有人喜欢这个80年代的“灰姑娘”，认为它毁坏了瑞士钟表业的形象。  道路不是一帆风顺的。1982年初，ASUAG和SSIH决定与美国一家公司成立合资企业生产“瑞士表”，同年8月，“瑞士表”产量达到每周4000只，型号25种。但产品销售很快出现了问题，失败的情绪笼罩着“瑞士表”。面对种种反对意见，公司负责人果断制定了将“瑞士表”打入国际市场的长远战略，并成立了市场研究小组。1983年3月1日，“瑞士表”的宣传大战正式拉开序幕，这同时也标志着该表的正式问世。在一个大型记者招待会上，“瑞士表”打出了四张“王牌”：  （1）价格是瑞士石英手表历史上最低的；  （2）质量敢与价格昂贵的手表相比：误差每天1秒，30米深防水压、防震，经久耐用； （3）是新潮流、新生活的标志；  （4）能够适合各种人的爱好，可做时髦的装饰品。  为使“瑞士表”在更大范围内获得人们接受，公司每年至少将利润的12％用于广告宣传，以扩大企业和产品的影响。为壮大实力，ASUAG和SSIH在1984年正式合并，组成瑞士微电子钟表工业集团有限公司（SMH）。这家公司在今天已拥有欧米茄、布郎班、浪琴、雷达等高档表以及雪铁纳、铁索和“瑞士表”等12家钟表企业，在瑞士100家大型企业中名列第12位。  根据统计，1993年，瑞士出口手表和机芯达12亿件，约占世界手表市场的50％，其中仅“瑞士表”就有2500万只，占瑞士出口成表的75％。另有资料表明，“瑞士表”的市场已经遍布5大洲、140多个国家和地区。“瑞士表”普遍受到了人们的欢迎和称赞，它的成功在瑞士钟表界已被传为佳话。

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