选择原则
— 全面、具体、客观的总原则
— 采购与供应对策等原则
— 规避单一采购原则
供应链战略合作原则 ·选择标准
硬件标准，包括供应商的价格水平、质量水平、供应商的产能、持续发展能力以及基础设施建设等方面的标准。
软件标准，供应商的发展战略、企业文化和长期合作意愿等方面的标准。
（简答题）
I公司在中国市场的采购管理 I公司是一家从事全球性家具生产与零售的跨国公司，在全世界44个国家及地区员工总数达到11万余人，2010年全球利润为26.9亿政元。该公司凭借精细的采购管理，使得其产品价格与主要竞争对手相比，平均要低30%—50%。 I公司采用扁平化的管理机制，由几个主要职能部门（公司）负责整个集团的运转，各个部门互相支持，其供应链有供应商、采购及物流配送、研发中心、商场和顾客组成。同时，有十个支撑模块，分别负责全球财务、公关、内部沟通、社会环境、财产、人力资源、法律、风险管理、市场、物流等。 I公司在中国的采购采取项目制的形式，具体的采购流程包括以下几个环节： （1）准备阶段 采购项目启动前，团队成员需要界定采购项目的范围，明确采购项目的目标及目的，分配资源，明确分工；做出时间计划。 （2）信息收集 采购项目明确后，I公司便开始着手对供应商进行开发与调整。需收集的信息如下：产品系列、产能、对前景的预测与承诺、成本等。 （3）决策制定 在收集到信息的基础上进行相关的分析与决策，确定采购的类型，形成若干初步的采购方案，对比分析之后选择符合企业采购标准的采购方案，然后寻找潜在的供应商。作为I公司的供应商应该具备以下特征：质量稳定，交货及时，价格合理，优质服务，稳定经营，管理先进。 （4）询价谈判 I公司会想方设法找到该产品的原料列表以及供应商列表，然户根据单个产品所使用的原料数量和原料价格，再根据他们估计的生产商愿承担的毛利水平，定出价格底线。 （5）采购实施 与供应商签订合同，然后厂商便可以授人生产，采购团队中的技术监控人员会经常去工厂进行质量检验及相关的技术控制指导等。 （6）项目跟踪 在合同的执行过程中，I公司还会厂商进行跟踪评估。I公司根据对供应商的跟踪考评，决定下一批订单给哪个供应商，订单量等，以此为基础开始新一轮采购。 I公司在中国形成了较为独特的采购特点，体现在以下几个方面： （1）供应商开发 要成为Ⅰ公司的供应商，须先通过一个共2000多条的考核条目，其中包括价格、环保、质量、物流、环境、出货准时度，员工工作条件、劳动时间。安全性因素和供应商管理方式等多项要求，以符合其经营策略和品牌文化的要求。同一种产品，Ⅰ公司倾向于只选择一家供应商，当需要供应的数量很多事，I公司会考虑选择第二家供应商，由于发展新的供应商成本会非常高，I公司在选择第二家供应商时，会倾向于发展现有供应商。 （2）供应商评估 对于找到的目标供应商，采购小组首先进行开发策略评估。第一是对于该供应商的竞争力特点分析，如考察其组织架构，利润或者营业状况等；第二根据其产品东列分析其技术研发能力和对材料的使用状况，第三是该供应商的管理层对I公司采购理念的接受程度以及是否愿意进行配合。 （3）采购订单管理体系 I公司在向供应商下订单时，会根据所采购产品的不同分销方式采取不同的订货方式，目的是帮助供应商有计划地准备生产，并让其销售终端能够及时地获得产品补充。 常规订单，一般采用4周+4周的模式，即工厂接到订单后4周时间进行生产，并在第二个4周将货物发送到指定的分销中心或承运人，再由分销中心向所需产品的商场仓库运送。 订货量，I公司对某一种商品订货的数量主要取决于以下几点：历史销售、销售预测、在途货物数量、已经下了订单但尚未发货的货物数量、仓库/商店中产品数量和产品在仓库或商场中的全库存量。 （4）供应商关系管理 I公司致务于维持并发展和现有供应商的关系。Ⅰ公司对供应商提供的支持和承诺包括：长期稳定的合作关系，保证付款的准时性、承诺在某一期间（一般为一年）一年的采购量，承诺清理协议库存量（原材料和成品）、对生产次序提升的支持、对原材料和工厂机器设备的有效利用、产品结构的改进和创新、对包装的持续改进、账务支持。 I公司在中国采购中的问题 （1）在供应商筛选方面的困难 中国的供应商信息往往琐碎而不成体系，有时甚至缺失严重，这就意味着要获得完整的供应商信息并进行比较遴选将相当困难。 （2）基于关系的谈判的挑战 公司在进行质量、服务和价格的谈判时需要对当地的商业文化和关系有一个完整而深入地了解，这一点在中国则尤其明显。 （3） 科技和信息系统方面的困难 在中国，IT系统和信息基础设施不够健全，信息整合度也较低，质量标准体不够完善，因此采购者可能需要承担更是的责任和风险。 I公司的解决方案 （1）和供应商制定长期的发展战略，捆绑供应商的产能至少2年。 （2）加在原材料的采购比例。之前，I公司在中国的原材料采购部门只涉及很小比例的不锈钢和碳钢。 （3）I公司开始尝试在纺织品、塑料、木材甚至纸箱方面进行集中采购。 （4）辅导供应商提高生产效率。I公司时每一种材料都有专家对各个供应商的生产效率进行评估并提出建议。与供应商签订长期主能合同。 根据采购与供应链的相关理论与知识，结合案例分析Ⅰ公司在中国的采购中供应商的选择原则和选择标准。
正确答案
答案解析
略
相似试题
（简答题）
I公司在中国市场的采购管理 I公司是一家从事全球性家具生产与零售的跨国公司，在全世界44个国家及地区员工总数达到11万余人，2010年全球利润为26.9亿政元。该公司凭借精细的采购管理，使得其产品价格与主要竞争对手相比，平均要低30%—50%。 I公司采用扁平化的管理机制，由几个主要职能部门（公司）负责整个集团的运转，各个部门互相支持，其供应链有供应商、采购及物流配送、研发中心、商场和顾客组成。同时，有十个支撑模块，分别负责全球财务、公关、内部沟通、社会环境、财产、人力资源、法律、风险管理、市场、物流等。 I公司在中国的采购采取项目制的形式，具体的采购流程包括以下几个环节： （1）准备阶段 采购项目启动前，团队成员需要界定采购项目的范围，明确采购项目的目标及目的，分配资源，明确分工；做出时间计划。 （2）信息收集 采购项目明确后，I公司便开始着手对供应商进行开发与调整。需收集的信息如下：产品系列、产能、对前景的预测与承诺、成本等。 （3）决策制定 在收集到信息的基础上进行相关的分析与决策，确定采购的类型，形成若干初步的采购方案，对比分析之后选择符合企业采购标准的采购方案，然后寻找潜在的供应商。作为I公司的供应商应该具备以下特征：质量稳定，交货及时，价格合理，优质服务，稳定经营，管理先进。 （4）询价谈判 I公司会想方设法找到该产品的原料列表以及供应商列表，然户根据单个产品所使用的原料数量和原料价格，再根据他们估计的生产商愿承担的毛利水平，定出价格底线。 （5）采购实施 与供应商签订合同，然后厂商便可以授人生产，采购团队中的技术监控人员会经常去工厂进行质量检验及相关的技术控制指导等。 （6）项目跟踪 在合同的执行过程中，I公司还会厂商进行跟踪评估。I公司根据对供应商的跟踪考评，决定下一批订单给哪个供应商，订单量等，以此为基础开始新一轮采购。 I公司在中国形成了较为独特的采购特点，体现在以下几个方面： （1）供应商开发 要成为Ⅰ公司的供应商，须先通过一个共2000多条的考核条目，其中包括价格、环保、质量、物流、环境、出货准时度，员工工作条件、劳动时间。安全性因素和供应商管理方式等多项要求，以符合其经营策略和品牌文化的要求。同一种产品，Ⅰ公司倾向于只选择一家供应商，当需要供应的数量很多事，I公司会考虑选择第二家供应商，由于发展新的供应商成本会非常高，I公司在选择第二家供应商时，会倾向于发展现有供应商。 （2）供应商评估 对于找到的目标供应商，采购小组首先进行开发策略评估。第一是对于该供应商的竞争力特点分析，如考察其组织架构，利润或者营业状况等；第二根据其产品东列分析其技术研发能力和对材料的使用状况，第三是该供应商的管理层对I公司采购理念的接受程度以及是否愿意进行配合。 （3）采购订单管理体系 I公司在向供应商下订单时，会根据所采购产品的不同分销方式采取不同的订货方式，目的是帮助供应商有计划地准备生产，并让其销售终端能够及时地获得产品补充。 常规订单，一般采用4周+4周的模式，即工厂接到订单后4周时间进行生产，并在第二个4周将货物发送到指定的分销中心或承运人，再由分销中心向所需产品的商场仓库运送。 订货量，I公司对某一种商品订货的数量主要取决于以下几点：历史销售、销售预测、在途货物数量、已经下了订单但尚未发货的货物数量、仓库/商店中产品数量和产品在仓库或商场中的全库存量。 （4）供应商关系管理 I公司致务于维持并发展和现有供应商的关系。Ⅰ公司对供应商提供的支持和承诺包括：长期稳定的合作关系，保证付款的准时性、承诺在某一期间（一般为一年）一年的采购量，承诺清理协议库存量（原材料和成品）、对生产次序提升的支持、对原材料和工厂机器设备的有效利用、产品结构的改进和创新、对包装的持续改进、账务支持。 I公司在中国采购中的问题 （1）在供应商筛选方面的困难 中国的供应商信息往往琐碎而不成体系，有时甚至缺失严重，这就意味着要获得完整的供应商信息并进行比较遴选将相当困难。 （2）基于关系的谈判的挑战 公司在进行质量、服务和价格的谈判时需要对当地的商业文化和关系有一个完整而深入地了解，这一点在中国则尤其明显。 （3） 科技和信息系统方面的困难 在中国，IT系统和信息基础设施不够健全，信息整合度也较低，质量标准体不够完善，因此采购者可能需要承担更是的责任和风险。 I公司的解决方案 （1）和供应商制定长期的发展战略，捆绑供应商的产能至少2年。 （2）加在原材料的采购比例。之前，I公司在中国的原材料采购部门只涉及很小比例的不锈钢和碳钢。 （3）I公司开始尝试在纺织品、塑料、木材甚至纸箱方面进行集中采购。 （4）辅导供应商提高生产效率。I公司时每一种材料都有专家对各个供应商的生产效率进行评估并提出建议。与供应商签订长期主能合同。
（简答题）
I公司在中国市场的采购管理 I公司是一家从事全球性家具生产与零售的跨国公司，在全世界44个国家及地区员工总数达到11万余人，2010年全球利润为26.9亿政元。该公司凭借精细的采购管理，使得其产品价格与主要竞争对手相比，平均要低30%—50%。 I公司采用扁平化的管理机制，由几个主要职能部门（公司）负责整个集团的运转，各个部门互相支持，其供应链有供应商、采购及物流配送、研发中心、商场和顾客组成。同时，有十个支撑模块，分别负责全球财务、公关、内部沟通、社会环境、财产、人力资源、法律、风险管理、市场、物流等。 I公司在中国的采购采取项目制的形式，具体的采购流程包括以下几个环节： （1）准备阶段 采购项目启动前，团队成员需要界定采购项目的范围，明确采购项目的目标及目的，分配资源，明确分工；做出时间计划。 （2）信息收集 采购项目明确后，I公司便开始着手对供应商进行开发与调整。需收集的信息如下：产品系列、产能、对前景的预测与承诺、成本等。 （3）决策制定 在收集到信息的基础上进行相关的分析与决策，确定采购的类型，形成若干初步的采购方案，对比分析之后选择符合企业采购标准的采购方案，然后寻找潜在的供应商。作为I公司的供应商应该具备以下特征：质量稳定，交货及时，价格合理，优质服务，稳定经营，管理先进。 （4）询价谈判 I公司会想方设法找到该产品的原料列表以及供应商列表，然户根据单个产品所使用的原料数量和原料价格，再根据他们估计的生产商愿承担的毛利水平，定出价格底线。 （5）采购实施 与供应商签订合同，然后厂商便可以授人生产，采购团队中的技术监控人员会经常去工厂进行质量检验及相关的技术控制指导等。 （6）项目跟踪 在合同的执行过程中，I公司还会厂商进行跟踪评估。I公司根据对供应商的跟踪考评，决定下一批订单给哪个供应商，订单量等，以此为基础开始新一轮采购。 I公司在中国形成了较为独特的采购特点，体现在以下几个方面： （1）供应商开发 要成为Ⅰ公司的供应商，须先通过一个共2000多条的考核条目，其中包括价格、环保、质量、物流、环境、出货准时度，员工工作条件、劳动时间。安全性因素和供应商管理方式等多项要求，以符合其经营策略和品牌文化的要求。同一种产品，Ⅰ公司倾向于只选择一家供应商，当需要供应的数量很多事，I公司会考虑选择第二家供应商，由于发展新的供应商成本会非常高，I公司在选择第二家供应商时，会倾向于发展现有供应商。 （2）供应商评估 对于找到的目标供应商，采购小组首先进行开发策略评估。第一是对于该供应商的竞争力特点分析，如考察其组织架构，利润或者营业状况等；第二根据其产品东列分析其技术研发能力和对材料的使用状况，第三是该供应商的管理层对I公司采购理念的接受程度以及是否愿意进行配合。 （3）采购订单管理体系 I公司在向供应商下订单时，会根据所采购产品的不同分销方式采取不同的订货方式，目的是帮助供应商有计划地准备生产，并让其销售终端能够及时地获得产品补充。 常规订单，一般采用4周+4周的模式，即工厂接到订单后4周时间进行生产，并在第二个4周将货物发送到指定的分销中心或承运人，再由分销中心向所需产品的商场仓库运送。 订货量，I公司对某一种商品订货的数量主要取决于以下几点：历史销售、销售预测、在途货物数量、已经下了订单但尚未发货的货物数量、仓库/商店中产品数量和产品在仓库或商场中的全库存量。 （4）供应商关系管理 I公司致务于维持并发展和现有供应商的关系。Ⅰ公司对供应商提供的支持和承诺包括：长期稳定的合作关系，保证付款的准时性、承诺在某一期间（一般为一年）一年的采购量，承诺清理协议库存量（原材料和成品）、对生产次序提升的支持、对原材料和工厂机器设备的有效利用、产品结构的改进和创新、对包装的持续改进、账务支持。 I公司在中国采购中的问题 （1）在供应商筛选方面的困难 中国的供应商信息往往琐碎而不成体系，有时甚至缺失严重，这就意味着要获得完整的供应商信息并进行比较遴选将相当困难。 （2）基于关系的谈判的挑战 公司在进行质量、服务和价格的谈判时需要对当地的商业文化和关系有一个完整而深入地了解，这一点在中国则尤其明显。 （3） 科技和信息系统方面的困难 在中国，IT系统和信息基础设施不够健全，信息整合度也较低，质量标准体不够完善，因此采购者可能需要承担更是的责任和风险。 I公司的解决方案 （1）和供应商制定长期的发展战略，捆绑供应商的产能至少2年。 （2）加在原材料的采购比例。之前，I公司在中国的原材料采购部门只涉及很小比例的不锈钢和碳钢。 （3）I公司开始尝试在纺织品、塑料、木材甚至纸箱方面进行集中采购。 （4）辅导供应商提高生产效率。I公司时每一种材料都有专家对各个供应商的生产效率进行评估并提出建议。与供应商签订长期主能合同。
（简答题）
I公司在中国市场的采购管理 I公司是一家从事全球性家具生产与零售的跨国公司，在全世界44个国家及地区员工总数达到11万余人，2010年全球利润为26.9亿政元。该公司凭借精细的采购管理，使得其产品价格与主要竞争对手相比，平均要低30%—50%。 I公司采用扁平化的管理机制，由几个主要职能部门（公司）负责整个集团的运转，各个部门互相支持，其供应链有供应商、采购及物流配送、研发中心、商场和顾客组成。同时，有十个支撑模块，分别负责全球财务、公关、内部沟通、社会环境、财产、人力资源、法律、风险管理、市场、物流等。 I公司在中国的采购采取项目制的形式，具体的采购流程包括以下几个环节： （1）准备阶段 采购项目启动前，团队成员需要界定采购项目的范围，明确采购项目的目标及目的，分配资源，明确分工；做出时间计划。 （2）信息收集 采购项目明确后，I公司便开始着手对供应商进行开发与调整。需收集的信息如下：产品系列、产能、对前景的预测与承诺、成本等。 （3）决策制定 在收集到信息的基础上进行相关的分析与决策，确定采购的类型，形成若干初步的采购方案，对比分析之后选择符合企业采购标准的采购方案，然后寻找潜在的供应商。作为I公司的供应商应该具备以下特征：质量稳定，交货及时，价格合理，优质服务，稳定经营，管理先进。 （4）询价谈判 I公司会想方设法找到该产品的原料列表以及供应商列表，然户根据单个产品所使用的原料数量和原料价格，再根据他们估计的生产商愿承担的毛利水平，定出价格底线。 （5）采购实施 与供应商签订合同，然后厂商便可以授人生产，采购团队中的技术监控人员会经常去工厂进行质量检验及相关的技术控制指导等。 （6）项目跟踪 在合同的执行过程中，I公司还会厂商进行跟踪评估。I公司根据对供应商的跟踪考评，决定下一批订单给哪个供应商，订单量等，以此为基础开始新一轮采购。 I公司在中国形成了较为独特的采购特点，体现在以下几个方面： （1）供应商开发 要成为Ⅰ公司的供应商，须先通过一个共2000多条的考核条目，其中包括价格、环保、质量、物流、环境、出货准时度，员工工作条件、劳动时间。安全性因素和供应商管理方式等多项要求，以符合其经营策略和品牌文化的要求。同一种产品，Ⅰ公司倾向于只选择一家供应商，当需要供应的数量很多事，I公司会考虑选择第二家供应商，由于发展新的供应商成本会非常高，I公司在选择第二家供应商时，会倾向于发展现有供应商。 （2）供应商评估 对于找到的目标供应商，采购小组首先进行开发策略评估。第一是对于该供应商的竞争力特点分析，如考察其组织架构，利润或者营业状况等；第二根据其产品东列分析其技术研发能力和对材料的使用状况，第三是该供应商的管理层对I公司采购理念的接受程度以及是否愿意进行配合。 （3）采购订单管理体系 I公司在向供应商下订单时，会根据所采购产品的不同分销方式采取不同的订货方式，目的是帮助供应商有计划地准备生产，并让其销售终端能够及时地获得产品补充。 常规订单，一般采用4周+4周的模式，即工厂接到订单后4周时间进行生产，并在第二个4周将货物发送到指定的分销中心或承运人，再由分销中心向所需产品的商场仓库运送。 订货量，I公司对某一种商品订货的数量主要取决于以下几点：历史销售、销售预测、在途货物数量、已经下了订单但尚未发货的货物数量、仓库/商店中产品数量和产品在仓库或商场中的全库存量。 （4）供应商关系管理 I公司致务于维持并发展和现有供应商的关系。Ⅰ公司对供应商提供的支持和承诺包括：长期稳定的合作关系，保证付款的准时性、承诺在某一期间（一般为一年）一年的采购量，承诺清理协议库存量（原材料和成品）、对生产次序提升的支持、对原材料和工厂机器设备的有效利用、产品结构的改进和创新、对包装的持续改进、账务支持。 I公司在中国采购中的问题 （1）在供应商筛选方面的困难 中国的供应商信息往往琐碎而不成体系，有时甚至缺失严重，这就意味着要获得完整的供应商信息并进行比较遴选将相当困难。 （2）基于关系的谈判的挑战 公司在进行质量、服务和价格的谈判时需要对当地的商业文化和关系有一个完整而深入地了解，这一点在中国则尤其明显。 （3） 科技和信息系统方面的困难 在中国，IT系统和信息基础设施不够健全，信息整合度也较低，质量标准体不够完善，因此采购者可能需要承担更是的责任和风险。 I公司的解决方案 （1）和供应商制定长期的发展战略，捆绑供应商的产能至少2年。 （2）加在原材料的采购比例。之前，I公司在中国的原材料采购部门只涉及很小比例的不锈钢和碳钢。 （3）I公司开始尝试在纺织品、塑料、木材甚至纸箱方面进行集中采购。 （4）辅导供应商提高生产效率。I公司时每一种材料都有专家对各个供应商的生产效率进行评估并提出建议。与供应商签订长期主能合同。
（简答题）
I公司在中国市场的采购管理 I公司是一家从事全球性家具生产与零售的跨国公司，在全世界44个国家及地区员工总数达到11万余人，2010年全球利润为26.9亿政元。该公司凭借精细的采购管理，使得其产品价格与主要竞争对手相比，平均要低30%—50%。 I公司采用扁平化的管理机制，由几个主要职能部门（公司）负责整个集团的运转，各个部门互相支持，其供应链有供应商、采购及物流配送、研发中心、商场和顾客组成。同时，有十个支撑模块，分别负责全球财务、公关、内部沟通、社会环境、财产、人力资源、法律、风险管理、市场、物流等。 I公司在中国的采购采取项目制的形式，具体的采购流程包括以下几个环节： （1）准备阶段 采购项目启动前，团队成员需要界定采购项目的范围，明确采购项目的目标及目的，分配资源，明确分工；做出时间计划。 （2）信息收集 采购项目明确后，I公司便开始着手对供应商进行开发与调整。需收集的信息如下：产品系列、产能、对前景的预测与承诺、成本等。 （3）决策制定 在收集到信息的基础上进行相关的分析与决策，确定采购的类型，形成若干初步的采购方案，对比分析之后选择符合企业采购标准的采购方案，然后寻找潜在的供应商。作为I公司的供应商应该具备以下特征：质量稳定，交货及时，价格合理，优质服务，稳定经营，管理先进。 （4）询价谈判 I公司会想方设法找到该产品的原料列表以及供应商列表，然户根据单个产品所使用的原料数量和原料价格，再根据他们估计的生产商愿承担的毛利水平，定出价格底线。 （5）采购实施 与供应商签订合同，然后厂商便可以授人生产，采购团队中的技术监控人员会经常去工厂进行质量检验及相关的技术控制指导等。 （6）项目跟踪 在合同的执行过程中，I公司还会厂商进行跟踪评估。I公司根据对供应商的跟踪考评，决定下一批订单给哪个供应商，订单量等，以此为基础开始新一轮采购。 I公司在中国形成了较为独特的采购特点，体现在以下几个方面： （1）供应商开发 要成为Ⅰ公司的供应商，须先通过一个共2000多条的考核条目，其中包括价格、环保、质量、物流、环境、出货准时度，员工工作条件、劳动时间。安全性因素和供应商管理方式等多项要求，以符合其经营策略和品牌文化的要求。同一种产品，Ⅰ公司倾向于只选择一家供应商，当需要供应的数量很多事，I公司会考虑选择第二家供应商，由于发展新的供应商成本会非常高，I公司在选择第二家供应商时，会倾向于发展现有供应商。 （2）供应商评估 对于找到的目标供应商，采购小组首先进行开发策略评估。第一是对于该供应商的竞争力特点分析，如考察其组织架构，利润或者营业状况等；第二根据其产品东列分析其技术研发能力和对材料的使用状况，第三是该供应商的管理层对I公司采购理念的接受程度以及是否愿意进行配合。 （3）采购订单管理体系 I公司在向供应商下订单时，会根据所采购产品的不同分销方式采取不同的订货方式，目的是帮助供应商有计划地准备生产，并让其销售终端能够及时地获得产品补充。 常规订单，一般采用4周+4周的模式，即工厂接到订单后4周时间进行生产，并在第二个4周将货物发送到指定的分销中心或承运人，再由分销中心向所需产品的商场仓库运送。 订货量，I公司对某一种商品订货的数量主要取决于以下几点：历史销售、销售预测、在途货物数量、已经下了订单但尚未发货的货物数量、仓库/商店中产品数量和产品在仓库或商场中的全库存量。 （4）供应商关系管理 I公司致务于维持并发展和现有供应商的关系。Ⅰ公司对供应商提供的支持和承诺包括：长期稳定的合作关系，保证付款的准时性、承诺在某一期间（一般为一年）一年的采购量，承诺清理协议库存量（原材料和成品）、对生产次序提升的支持、对原材料和工厂机器设备的有效利用、产品结构的改进和创新、对包装的持续改进、账务支持。 I公司在中国采购中的问题 （1）在供应商筛选方面的困难 中国的供应商信息往往琐碎而不成体系，有时甚至缺失严重，这就意味着要获得完整的供应商信息并进行比较遴选将相当困难。 （2）基于关系的谈判的挑战 公司在进行质量、服务和价格的谈判时需要对当地的商业文化和关系有一个完整而深入地了解，这一点在中国则尤其明显。 （3） 科技和信息系统方面的困难 在中国，IT系统和信息基础设施不够健全，信息整合度也较低，质量标准体不够完善，因此采购者可能需要承担更是的责任和风险。 I公司的解决方案 （1）和供应商制定长期的发展战略，捆绑供应商的产能至少2年。 （2）加在原材料的采购比例。之前，I公司在中国的原材料采购部门只涉及很小比例的不锈钢和碳钢。 （3）I公司开始尝试在纺织品、塑料、木材甚至纸箱方面进行集中采购。 （4）辅导供应商提高生产效率。I公司时每一种材料都有专家对各个供应商的生产效率进行评估并提出建议。与供应商签订长期主能合同。
（简答题）
I公司在中国市场的采购管理 I公司是一家从事全球性家具生产与零售的跨国公司，在全世界44个国家及地区员工总数达到11万余人，2010年全球利润为26.9亿政元。该公司凭借精细的采购管理，使得其产品价格与主要竞争对手相比，平均要低30%—50%。 I公司采用扁平化的管理机制，由几个主要职能部门（公司）负责整个集团的运转，各个部门互相支持，其供应链有供应商、采购及物流配送、研发中心、商场和顾客组成。同时，有十个支撑模块，分别负责全球财务、公关、内部沟通、社会环境、财产、人力资源、法律、风险管理、市场、物流等。 I公司在中国的采购采取项目制的形式，具体的采购流程包括以下几个环节： （1）准备阶段 采购项目启动前，团队成员需要界定采购项目的范围，明确采购项目的目标及目的，分配资源，明确分工；做出时间计划。 （2）信息收集 采购项目明确后，I公司便开始着手对供应商进行开发与调整。需收集的信息如下：产品系列、产能、对前景的预测与承诺、成本等。 （3）决策制定 在收集到信息的基础上进行相关的分析与决策，确定采购的类型，形成若干初步的采购方案，对比分析之后选择符合企业采购标准的采购方案，然后寻找潜在的供应商。作为I公司的供应商应该具备以下特征：质量稳定，交货及时，价格合理，优质服务，稳定经营，管理先进。 （4）询价谈判 I公司会想方设法找到该产品的原料列表以及供应商列表，然户根据单个产品所使用的原料数量和原料价格，再根据他们估计的生产商愿承担的毛利水平，定出价格底线。 （5）采购实施 与供应商签订合同，然后厂商便可以授人生产，采购团队中的技术监控人员会经常去工厂进行质量检验及相关的技术控制指导等。 （6）项目跟踪 在合同的执行过程中，I公司还会厂商进行跟踪评估。I公司根据对供应商的跟踪考评，决定下一批订单给哪个供应商，订单量等，以此为基础开始新一轮采购。 I公司在中国形成了较为独特的采购特点，体现在以下几个方面： （1）供应商开发 要成为Ⅰ公司的供应商，须先通过一个共2000多条的考核条目，其中包括价格、环保、质量、物流、环境、出货准时度，员工工作条件、劳动时间。安全性因素和供应商管理方式等多项要求，以符合其经营策略和品牌文化的要求。同一种产品，Ⅰ公司倾向于只选择一家供应商，当需要供应的数量很多事，I公司会考虑选择第二家供应商，由于发展新的供应商成本会非常高，I公司在选择第二家供应商时，会倾向于发展现有供应商。 （2）供应商评估 对于找到的目标供应商，采购小组首先进行开发策略评估。第一是对于该供应商的竞争力特点分析，如考察其组织架构，利润或者营业状况等；第二根据其产品东列分析其技术研发能力和对材料的使用状况，第三是该供应商的管理层对I公司采购理念的接受程度以及是否愿意进行配合。 （3）采购订单管理体系 I公司在向供应商下订单时，会根据所采购产品的不同分销方式采取不同的订货方式，目的是帮助供应商有计划地准备生产，并让其销售终端能够及时地获得产品补充。 常规订单，一般采用4周+4周的模式，即工厂接到订单后4周时间进行生产，并在第二个4周将货物发送到指定的分销中心或承运人，再由分销中心向所需产品的商场仓库运送。 订货量，I公司对某一种商品订货的数量主要取决于以下几点：历史销售、销售预测、在途货物数量、已经下了订单但尚未发货的货物数量、仓库/商店中产品数量和产品在仓库或商场中的全库存量。 （4）供应商关系管理 I公司致务于维持并发展和现有供应商的关系。Ⅰ公司对供应商提供的支持和承诺包括：长期稳定的合作关系，保证付款的准时性、承诺在某一期间（一般为一年）一年的采购量，承诺清理协议库存量（原材料和成品）、对生产次序提升的支持、对原材料和工厂机器设备的有效利用、产品结构的改进和创新、对包装的持续改进、账务支持。 I公司在中国采购中的问题 （1）在供应商筛选方面的困难 中国的供应商信息往往琐碎而不成体系，有时甚至缺失严重，这就意味着要获得完整的供应商信息并进行比较遴选将相当困难。 （2）基于关系的谈判的挑战 公司在进行质量、服务和价格的谈判时需要对当地的商业文化和关系有一个完整而深入地了解，这一点在中国则尤其明显。 （3） 科技和信息系统方面的困难 在中国，IT系统和信息基础设施不够健全，信息整合度也较低，质量标准体不够完善，因此采购者可能需要承担更是的责任和风险。 I公司的解决方案 （1）和供应商制定长期的发展战略，捆绑供应商的产能至少2年。 （2）加在原材料的采购比例。之前，I公司在中国的原材料采购部门只涉及很小比例的不锈钢和碳钢。 （3）I公司开始尝试在纺织品、塑料、木材甚至纸箱方面进行集中采购。 （4）辅导供应商提高生产效率。I公司时每一种材料都有专家对各个供应商的生产效率进行评估并提出建议。与供应商签订长期主能合同。
（简答题）
I公司在中国市场的采购管理 I公司是一家从事全球性家具生产与零售的跨国公司，在全世界44个国家及地区员工总数达到11万余人，2010年全球利润为26.9亿政元。该公司凭借精细的采购管理，使得其产品价格与主要竞争对手相比，平均要低30%—50%。 I公司采用扁平化的管理机制，由几个主要职能部门（公司）负责整个集团的运转，各个部门互相支持，其供应链有供应商、采购及物流配送、研发中心、商场和顾客组成。同时，有十个支撑模块，分别负责全球财务、公关、内部沟通、社会环境、财产、人力资源、法律、风险管理、市场、物流等。 I公司在中国的采购采取项目制的形式，具体的采购流程包括以下几个环节： （1）准备阶段 采购项目启动前，团队成员需要界定采购项目的范围，明确采购项目的目标及目的，分配资源，明确分工；做出时间计划。 （2）信息收集 采购项目明确后，I公司便开始着手对供应商进行开发与调整。需收集的信息如下：产品系列、产能、对前景的预测与承诺、成本等。 （3）决策制定 在收集到信息的基础上进行相关的分析与决策，确定采购的类型，形成若干初步的采购方案，对比分析之后选择符合企业采购标准的采购方案，然后寻找潜在的供应商。作为I公司的供应商应该具备以下特征：质量稳定，交货及时，价格合理，优质服务，稳定经营，管理先进。 （4）询价谈判 I公司会想方设法找到该产品的原料列表以及供应商列表，然户根据单个产品所使用的原料数量和原料价格，再根据他们估计的生产商愿承担的毛利水平，定出价格底线。 （5）采购实施 与供应商签订合同，然后厂商便可以授人生产，采购团队中的技术监控人员会经常去工厂进行质量检验及相关的技术控制指导等。 （6）项目跟踪 在合同的执行过程中，I公司还会厂商进行跟踪评估。I公司根据对供应商的跟踪考评，决定下一批订单给哪个供应商，订单量等，以此为基础开始新一轮采购。 I公司在中国形成了较为独特的采购特点，体现在以下几个方面： （1）供应商开发 要成为Ⅰ公司的供应商，须先通过一个共2000多条的考核条目，其中包括价格、环保、质量、物流、环境、出货准时度，员工工作条件、劳动时间。安全性因素和供应商管理方式等多项要求，以符合其经营策略和品牌文化的要求。同一种产品，Ⅰ公司倾向于只选择一家供应商，当需要供应的数量很多事，I公司会考虑选择第二家供应商，由于发展新的供应商成本会非常高，I公司在选择第二家供应商时，会倾向于发展现有供应商。 （2）供应商评估 对于找到的目标供应商，采购小组首先进行开发策略评估。第一是对于该供应商的竞争力特点分析，如考察其组织架构，利润或者营业状况等；第二根据其产品东列分析其技术研发能力和对材料的使用状况，第三是该供应商的管理层对I公司采购理念的接受程度以及是否愿意进行配合。 （3）采购订单管理体系 I公司在向供应商下订单时，会根据所采购产品的不同分销方式采取不同的订货方式，目的是帮助供应商有计划地准备生产，并让其销售终端能够及时地获得产品补充。 常规订单，一般采用4周+4周的模式，即工厂接到订单后4周时间进行生产，并在第二个4周将货物发送到指定的分销中心或承运人，再由分销中心向所需产品的商场仓库运送。 订货量，I公司对某一种商品订货的数量主要取决于以下几点：历史销售、销售预测、在途货物数量、已经下了订单但尚未发货的货物数量、仓库/商店中产品数量和产品在仓库或商场中的全库存量。 （4）供应商关系管理 I公司致务于维持并发展和现有供应商的关系。Ⅰ公司对供应商提供的支持和承诺包括：长期稳定的合作关系，保证付款的准时性、承诺在某一期间（一般为一年）一年的采购量，承诺清理协议库存量（原材料和成品）、对生产次序提升的支持、对原材料和工厂机器设备的有效利用、产品结构的改进和创新、对包装的持续改进、账务支持。 I公司在中国采购中的问题 （1）在供应商筛选方面的困难 中国的供应商信息往往琐碎而不成体系，有时甚至缺失严重，这就意味着要获得完整的供应商信息并进行比较遴选将相当困难。 （2）基于关系的谈判的挑战 公司在进行质量、服务和价格的谈判时需要对当地的商业文化和关系有一个完整而深入地了解，这一点在中国则尤其明显。 （3） 科技和信息系统方面的困难 在中国，IT系统和信息基础设施不够健全，信息整合度也较低，质量标准体不够完善，因此采购者可能需要承担更是的责任和风险。 I公司的解决方案 （1）和供应商制定长期的发展战略，捆绑供应商的产能至少2年。 （2）加在原材料的采购比例。之前，I公司在中国的原材料采购部门只涉及很小比例的不锈钢和碳钢。 （3）I公司开始尝试在纺织品、塑料、木材甚至纸箱方面进行集中采购。 （4）辅导供应商提高生产效率。I公司时每一种材料都有专家对各个供应商的生产效率进行评估并提出建议。与供应商签订长期主能合同。 根据采购与供应链的相关理论与知识，结合案例分析Ⅰ公司采购决策制定前与后涉及了企业采购决策流程的哪些环节？并分析其采购决策的重要作用。
（简答题）
X公司的采购管理 x公司简介 x公司从八十年代中期开始投产电冰箱，如今已从最初的一个系列、两个品种发展到60个大系列1000多个花色品种，产品涵盖直冷、风冷、混合制冷、无氟制冷、半导体制冷等多个领域，产品性能居国内前列。目前，x公司已形成冰箱、冷柜、家用空调器等白色家电多元化产品体系，是“中国500家最大工业企业”之一，中国最大的绿色环保冰箱生产厂商，产品远销世界数十个国家和地区。 x公司的行业背景 上世纪末，冰箱行业已日趋成熟，市场竞争开始加剧，冰箱价格走低的趋势已经显现。此时，x公司清醒地意识到身处竞争激烈的市场环境，降低成本是一个基础而有效的手段。冰箱的生产成本主要由各种采购的零部件所构成，其中压缩机、发泡剂、塑料、铜材和钢材等占冰箱成本的 80%左右。可见，缩减采购成本是冰箱企业降低成本、提升价格竞争力的最直接有效的途径。随着x公司无氟冰箱生产线改造完毕和企业生产规模的进一步提升，公司领导开始酝酿改进采购供应管理。 x公司的现行采购方式 九十年代初x公司开始实行招标采购，凡超过5000元的支出，一律要有三家以上单位来竞标。权力分解到各产品事业部中与材料采购相关的六个不同部门，如冰箱事业部、空调事业部等，逐步完善企业内部的约束机制。对前来竞标的单位，公司要求的原则是：同样产品比质量，相同质量比价格，同质同价比服务。这种竞标，从每年20多亿元的原材料、配套件采购开始，一直控制到废品和下脚料的处理。公司要求这个规定必须不折不扣地执行。 x公司的招标程序为，首先由主管部门备齐图纸资料，书面申请招标，把质量、交货期、数量等技术要求写清楚，经部门领导审核，主管副总批准后送招标办。招标办依据重要性和造价分别安排招标通告，编制投标须知，在规定时间内组织招标和评标。招标分为公司内部和公司主持在市招标办公证处监督下招标两种形式，以50万元为界。组织招标按照规范化和法律程序办理评标中标，原则是“质量第一，价格合理”。 X公司的现行采购流程包括以下几个环节： （1）核对库存：各部门根据生产情况，设定保险储备量的材料，当材料库存量达到下限值时，由仓管员填写物资请购单。 （2）审批：经物料部经理审核后，报总经理审批。 （3）供应商价格比较：物资请购单经总经理审批后，递交采购员，采购员从市场现有供应商中选择3家以上的供应商，进行多个供应商价格比较。 （4）拟定采购合同：选择合适的供应商拟定“买卖合同”。 （5）订单审批：经各部门采购经理审核、报事业部经理审批后，下达采购订单，由各部门分别执行。 （6）填写采购订单：采购员填写“采购订单”，确定订单物料的数量、单价、计划到货期等，采购订单上应注明年度合同编号，以便财务部审查备案。采购订单经采购经理审核、副总经理审批后，传真给供应商，由采购员打电话与供应商进行确认，并将确认结果记录在“采购订单”的确认栏处，以保证采购订单顺利执行。 （7）合同跟踪归档：采购员负责跟进采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责品项的采购订单汇总、归档。 （8）货物入库：仓库办理入库手续。 x公司拟定的采购管理的调整策略 （1）规范采购职能。首先是整合采购机构。通过业务流程重组，将分布在公司六个部门、万余品种的物资采购职能整合到集团采购中心。其次是理顺采购职能。强化采购主体职能，将采购部门的工作重点由简单地完成具体业务操作，转向供应商的开发与管理，市场资源的有效利用；对采购部组织机构实施扁平化设置，设立集团采购中心，由主管副总经理兼中心主任，中心内部按材料类型进行分工，设金属材料部、塑料制品部、电子部件部等。 （2）理顺采购业务。按市场化经营的设想，首先在内部业务操作标准化、制度化的前提下，简化运作流程，并将业务洽谈、订单录入，合同执行的监控分段运作。其次，采取多样化操作模式。根据物料的使用和采购特点，分别采取不同的采购方式和采购策略。管理层控制的重点由每笔订单的生成，转向采购方式的控制，市场资源的分布、采购资金的流向与分配、战略合作伙伴和核心供应商的管理、采购战略的调整等方面。 （3）建立面向市场的采购机制。x公司的设想是：一是通过对供应商相关指标的评价、分析，确定合作关系，构筑多层次合作经营体系；二是建立对市场快速反应的运作机制。培养业务员的市场调查与分析能力，加强信息的沟通与掌握，并充分利用网络资源及会议等途径，及时了解市场变化，快速采取应变措施。 （4）建立电子采购平台。x公司把采购信息化平台定位为公司独立运营的网上B2B电子商务平台。信息化采购平台涵盖了产品目录管理、供应商管理、组织结构管理、采购过程管理（包括招标、竞价等采购方式）、采购数据分析、ERP数据交互、信息发布、移动短信、邮件服务等多个功能模块。
（简答题）
X公司的采购管理 x公司简介 x公司从八十年代中期开始投产电冰箱，如今已从最初的一个系列、两个品种发展到60个大系列1000多个花色品种，产品涵盖直冷、风冷、混合制冷、无氟制冷、半导体制冷等多个领域，产品性能居国内前列。目前，x公司已形成冰箱、冷柜、家用空调器等白色家电多元化产品体系，是“中国500家最大工业企业”之一，中国最大的绿色环保冰箱生产厂商，产品远销世界数十个国家和地区。 x公司的行业背景 上世纪末，冰箱行业已日趋成熟，市场竞争开始加剧，冰箱价格走低的趋势已经显现。此时，x公司清醒地意识到身处竞争激烈的市场环境，降低成本是一个基础而有效的手段。冰箱的生产成本主要由各种采购的零部件所构成，其中压缩机、发泡剂、塑料、铜材和钢材等占冰箱成本的 80%左右。可见，缩减采购成本是冰箱企业降低成本、提升价格竞争力的最直接有效的途径。随着x公司无氟冰箱生产线改造完毕和企业生产规模的进一步提升，公司领导开始酝酿改进采购供应管理。 x公司的现行采购方式 九十年代初x公司开始实行招标采购，凡超过5000元的支出，一律要有三家以上单位来竞标。权力分解到各产品事业部中与材料采购相关的六个不同部门，如冰箱事业部、空调事业部等，逐步完善企业内部的约束机制。对前来竞标的单位，公司要求的原则是：同样产品比质量，相同质量比价格，同质同价比服务。这种竞标，从每年20多亿元的原材料、配套件采购开始，一直控制到废品和下脚料的处理。公司要求这个规定必须不折不扣地执行。 x公司的招标程序为，首先由主管部门备齐图纸资料，书面申请招标，把质量、交货期、数量等技术要求写清楚，经部门领导审核，主管副总批准后送招标办。招标办依据重要性和造价分别安排招标通告，编制投标须知，在规定时间内组织招标和评标。招标分为公司内部和公司主持在市招标办公证处监督下招标两种形式，以50万元为界。组织招标按照规范化和法律程序办理评标中标，原则是“质量第一，价格合理”。 X公司的现行采购流程包括以下几个环节： （1）核对库存：各部门根据生产情况，设定保险储备量的材料，当材料库存量达到下限值时，由仓管员填写物资请购单。 （2）审批：经物料部经理审核后，报总经理审批。 （3）供应商价格比较：物资请购单经总经理审批后，递交采购员，采购员从市场现有供应商中选择3家以上的供应商，进行多个供应商价格比较。 （4）拟定采购合同：选择合适的供应商拟定“买卖合同”。 （5）订单审批：经各部门采购经理审核、报事业部经理审批后，下达采购订单，由各部门分别执行。 （6）填写采购订单：采购员填写“采购订单”，确定订单物料的数量、单价、计划到货期等，采购订单上应注明年度合同编号，以便财务部审查备案。采购订单经采购经理审核、副总经理审批后，传真给供应商，由采购员打电话与供应商进行确认，并将确认结果记录在“采购订单”的确认栏处，以保证采购订单顺利执行。 （7）合同跟踪归档：采购员负责跟进采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责品项的采购订单汇总、归档。 （8）货物入库：仓库办理入库手续。 x公司拟定的采购管理的调整策略 （1）规范采购职能。首先是整合采购机构。通过业务流程重组，将分布在公司六个部门、万余品种的物资采购职能整合到集团采购中心。其次是理顺采购职能。强化采购主体职能，将采购部门的工作重点由简单地完成具体业务操作，转向供应商的开发与管理，市场资源的有效利用；对采购部组织机构实施扁平化设置，设立集团采购中心，由主管副总经理兼中心主任，中心内部按材料类型进行分工，设金属材料部、塑料制品部、电子部件部等。 （2）理顺采购业务。按市场化经营的设想，首先在内部业务操作标准化、制度化的前提下，简化运作流程，并将业务洽谈、订单录入，合同执行的监控分段运作。其次，采取多样化操作模式。根据物料的使用和采购特点，分别采取不同的采购方式和采购策略。管理层控制的重点由每笔订单的生成，转向采购方式的控制，市场资源的分布、采购资金的流向与分配、战略合作伙伴和核心供应商的管理、采购战略的调整等方面。 （3）建立面向市场的采购机制。x公司的设想是：一是通过对供应商相关指标的评价、分析，确定合作关系，构筑多层次合作经营体系；二是建立对市场快速反应的运作机制。培养业务员的市场调查与分析能力，加强信息的沟通与掌握，并充分利用网络资源及会议等途径，及时了解市场变化，快速采取应变措施。 （4）建立电子采购平台。x公司把采购信息化平台定位为公司独立运营的网上B2B电子商务平台。信息化采购平台涵盖了产品目录管理、供应商管理、组织结构管理、采购过程管理（包括招标、竞价等采购方式）、采购数据分析、ERP数据交互、信息发布、移动短信、邮件服务等多个功能模块。
（简答题）
X公司的采购管理 x公司简介 x公司从八十年代中期开始投产电冰箱，如今已从最初的一个系列、两个品种发展到60个大系列1000多个花色品种，产品涵盖直冷、风冷、混合制冷、无氟制冷、半导体制冷等多个领域，产品性能居国内前列。目前，x公司已形成冰箱、冷柜、家用空调器等白色家电多元化产品体系，是“中国500家最大工业企业”之一，中国最大的绿色环保冰箱生产厂商，产品远销世界数十个国家和地区。 x公司的行业背景 上世纪末，冰箱行业已日趋成熟，市场竞争开始加剧，冰箱价格走低的趋势已经显现。此时，x公司清醒地意识到身处竞争激烈的市场环境，降低成本是一个基础而有效的手段。冰箱的生产成本主要由各种采购的零部件所构成，其中压缩机、发泡剂、塑料、铜材和钢材等占冰箱成本的 80%左右。可见，缩减采购成本是冰箱企业降低成本、提升价格竞争力的最直接有效的途径。随着x公司无氟冰箱生产线改造完毕和企业生产规模的进一步提升，公司领导开始酝酿改进采购供应管理。 x公司的现行采购方式 九十年代初x公司开始实行招标采购，凡超过5000元的支出，一律要有三家以上单位来竞标。权力分解到各产品事业部中与材料采购相关的六个不同部门，如冰箱事业部、空调事业部等，逐步完善企业内部的约束机制。对前来竞标的单位，公司要求的原则是：同样产品比质量，相同质量比价格，同质同价比服务。这种竞标，从每年20多亿元的原材料、配套件采购开始，一直控制到废品和下脚料的处理。公司要求这个规定必须不折不扣地执行。 x公司的招标程序为，首先由主管部门备齐图纸资料，书面申请招标，把质量、交货期、数量等技术要求写清楚，经部门领导审核，主管副总批准后送招标办。招标办依据重要性和造价分别安排招标通告，编制投标须知，在规定时间内组织招标和评标。招标分为公司内部和公司主持在市招标办公证处监督下招标两种形式，以50万元为界。组织招标按照规范化和法律程序办理评标中标，原则是“质量第一，价格合理”。 X公司的现行采购流程包括以下几个环节： （1）核对库存：各部门根据生产情况，设定保险储备量的材料，当材料库存量达到下限值时，由仓管员填写物资请购单。 （2）审批：经物料部经理审核后，报总经理审批。 （3）供应商价格比较：物资请购单经总经理审批后，递交采购员，采购员从市场现有供应商中选择3家以上的供应商，进行多个供应商价格比较。 （4）拟定采购合同：选择合适的供应商拟定“买卖合同”。 （5）订单审批：经各部门采购经理审核、报事业部经理审批后，下达采购订单，由各部门分别执行。 （6）填写采购订单：采购员填写“采购订单”，确定订单物料的数量、单价、计划到货期等，采购订单上应注明年度合同编号，以便财务部审查备案。采购订单经采购经理审核、副总经理审批后，传真给供应商，由采购员打电话与供应商进行确认，并将确认结果记录在“采购订单”的确认栏处，以保证采购订单顺利执行。 （7）合同跟踪归档：采购员负责跟进采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责品项的采购订单汇总、归档。 （8）货物入库：仓库办理入库手续。 x公司拟定的采购管理的调整策略 （1）规范采购职能。首先是整合采购机构。通过业务流程重组，将分布在公司六个部门、万余品种的物资采购职能整合到集团采购中心。其次是理顺采购职能。强化采购主体职能，将采购部门的工作重点由简单地完成具体业务操作，转向供应商的开发与管理，市场资源的有效利用；对采购部组织机构实施扁平化设置，设立集团采购中心，由主管副总经理兼中心主任，中心内部按材料类型进行分工，设金属材料部、塑料制品部、电子部件部等。 （2）理顺采购业务。按市场化经营的设想，首先在内部业务操作标准化、制度化的前提下，简化运作流程，并将业务洽谈、订单录入，合同执行的监控分段运作。其次，采取多样化操作模式。根据物料的使用和采购特点，分别采取不同的采购方式和采购策略。管理层控制的重点由每笔订单的生成，转向采购方式的控制，市场资源的分布、采购资金的流向与分配、战略合作伙伴和核心供应商的管理、采购战略的调整等方面。 （3）建立面向市场的采购机制。x公司的设想是：一是通过对供应商相关指标的评价、分析，确定合作关系，构筑多层次合作经营体系；二是建立对市场快速反应的运作机制。培养业务员的市场调查与分析能力，加强信息的沟通与掌握，并充分利用网络资源及会议等途径，及时了解市场变化，快速采取应变措施。 （4）建立电子采购平台。x公司把采购信息化平台定位为公司独立运营的网上B2B电子商务平台。信息化采购平台涵盖了产品目录管理、供应商管理、组织结构管理、采购过程管理（包括招标、竞价等采购方式）、采购数据分析、ERP数据交互、信息发布、移动短信、邮件服务等多个功能模块。
