（题干）
1956年2月的一天，日本索尼公司的副总裁盛田昭夫又一次来到美国。这已经是他第一百次跨越太平洋，寻找产品的销路。纽约的初春，寒风刺骨，大街上的行人十分稀少。身材矮小的盛田昭夫带着小型晶体管收音机，顶着凛冽的寒风，穿街走巷，登门拜访那些可能与索尼公司合作的零售商。然而，当那些零售商们见到这小小的收音机时，既感到十分有趣，又感到迷惑不解：“我们美国人房子大、房间多，需要的是造型美、音响好、可以做房间摆设的大收音机。这种小玩意儿恐怕不会有多少人想要的。”盛田昭夫并不因此气馁，多余的解释往往不如试用中得出的道理。小巧玲珑、携带方便、选台自由、不打扰人，正是小型晶体管收音机的优点。很快，这种“小宝贝”就为美国人所接受。小型晶体管收音机的销路迅速打开了。有一家叫宝路华地公司表示乐意经销，预定十万台，但附加条件是把索尼的牌子更为宝路华。盛田昭夫拒绝了这桩大生意，他认为绝不能因有大钱可赚而埋没索尼的牌子。宝路华的经理对此大惑不解：“没有听过你们的牌子，而我们公司是五十年的著名的品牌，为什么不借用我们的优势？”盛田昭夫明确的告诉他，我向你保证，五十年后，我的公司一定会像你们公司今天一样著名！”不久，盛田昭夫又遇上了一位经销商这个拥有一百五十多个连锁店的买主说，他非常喜欢这个晶体管收音机，他让盛田昭夫给他一份数量从五千、一万、三万、五万到十万台收音机的报价单。盛田昭夫需要一天时间考虑。回到旅馆后，盛田昭夫刚才的兴奋逐渐被谨慎的思考取代：他开始感到事情并非这么简单。一般说来，订单数额越大当然就越有钱可赚，所以价格就要依次下降。可是眼前索尼公司的月生产能力只有一千台，接受十万台的订单靠现有的老设备来完成，难于上青天！这样就必须新建厂房、扩充设备、雇用和培训更多的工人，这意味着要进行大量的投资，也是一笔危险的赌注。因为万一来年得不到同样数额的订货，引进的设备就会闲置，还要解雇大量的人员，将会使公司陷入困境，甚至可能破产。夜深了，盛田昭夫仍在继续苦思良策，他反复设想着接受这笔订货可能产生的后果，测算着价格和订货量之间的关系。他要在天亮之前想出一个既不失去这桩生意，又不使公司冒险的两全其美的妙计。 他在纸上不停地计算着，比画着，忽然他随手画出一条“U”字形曲线。望着这条曲线，他的脑海里如闪电般出现了灵感——如果以五千台的订货量作为起点，那么一万台将在曲线最低点，此时价格随着曲线的下滑而降低，过最低点，就是超过一万台，价格将顺着曲线的上升而回升。五万台的单价超过五千台的单价，十万台那就不用说了，差价显然是更大了。按照这个规律，他飞快地拟出一份报价单。第二天，盛田昭夫早早地来到那家经销公司，将报价单交给了经销商，并笑着说：“我们公司与众不同，我们的价格先是随订数而降低，然后它又随订数而上涨。就是说给你们的优惠折扣，一万台内，订数越高折扣越大；超过一万台，折扣将随着数量的增加而越来越少。”经销商看着手中的报价单，听着盛田昭夫怪异的言论，感到莫名其妙，他觉得似乎被这日本人玩弄了，他竭力控制住自己的情绪说：“盛田昭夫先生，我做了快三十年的经销商，从没有见过像你这样的人，我买的数量越大价格越高，这太不合理了。”盛田昭夫耐心地向经销商解释他制定这份报价单的理由，经销商听着听着，终于明白了，经销商很快和盛田昭夫签署了一份一万台收音机的订购合同。就这样，索尼公司因为盛田昭夫的一条妙计摆脱了一场危险的赌博。
根据案例可以看出下列不属于决策的特点是（）。
A决策要有明确的目标
B决策要有两个以上备选方案
C选择后的行为方案必须付诸实施
D决策要有好的结局
正确答案
答案解析
下列不属于决策的理论演进的是（）。
A古典决策理论
B行为决策理论
C活动决策理论
D当代决策理论
正确答案
答案解析
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（单选题）
1993年，美国总统克林顿宣布了一项为时6个月的（）计划，对联邦政府的行为进行全面调查研究，并委托副总统戈尔率领一个工作组开展这项工作。
（单选题）
集团公司职能部门副经理、子公司副总经理、分公司副总经理、年服务金额800万元以下项目经理购买基数为每人每月多少钱？（）
（简答题）
2001年，GE继续享有世界上最受赞许的公司、全美最受推崇的公司、全球最受尊敬的公司的赞誉。下面是GE公司年报中的一些内容。 1.关于人才 GE年报：GE人在2001年做出了令人瞩目的成绩。他们倾听客户意见、亲身体验并学习了客户营运方式；他们融会贯通所学到的东西，揣摩、设计、制造和交送了一流的产品；他们获得了近1200项专利产品，其创造的技术保证了公司的前途无限；他们利用业余时间为所在社区提供了一百多万个小时的志愿服务。 杰克•韦尔奇：你们的工作就是每天把全世界最优秀的人才招揽过来。你们是一个不断获胜的队伍中的一员，最佳团队中的一员，全世界最推崇的团队一员。如果失去最好的20%的员工，是领导的失职；如果留下最差的10%的员工，同样也是领导者的极大错误。 2.关于“全球化的学习公司” GE年报：GE变成了一家学习的公司。今天，我们真正的“核心实力”不是生产制造或服务，而是在全球招募并培养世界上最好的人才，使他们心中有一种永不满足的渴望，去学习，去提高，一天比一天做得更好。我们向其他公司学习；内部员工互相交换职位学习。从内部学，从外部学，从上到下，从下到上学习。世界上的精华才智在我们手中，这是因为我们无时不在追寻。
（简答题）
2001年，GE继续享有世界上最受赞许的公司、全美最受推崇的公司、全球最受尊敬的公司的赞誉。下面是GE公司年报中的一些内容。 1.关于人才 GE年报：GE人在2001年做出了令人瞩目的成绩。他们倾听客户意见、亲身体验并学习了客户营运方式；他们融会贯通所学到的东西，揣摩、设计、制造和交送了一流的产品；他们获得了近1200项专利产品，其创造的技术保证了公司的前途无限；他们利用业余时间为所在社区提供了一百多万个小时的志愿服务。 杰克•韦尔奇：你们的工作就是每天把全世界最优秀的人才招揽过来。你们是一个不断获胜的队伍中的一员，最佳团队中的一员，全世界最推崇的团队一员。如果失去最好的20%的员工，是领导的失职；如果留下最差的10%的员工，同样也是领导者的极大错误。 2.关于“全球化的学习公司” GE年报：GE变成了一家学习的公司。今天，我们真正的“核心实力”不是生产制造或服务，而是在全球招募并培养世界上最好的人才，使他们心中有一种永不满足的渴望，去学习，去提高，一天比一天做得更好。我们向其他公司学习；内部员工互相交换职位学习。从内部学，从外部学，从上到下，从下到上学习。世界上的精华才智在我们手中，这是因为我们无时不在追寻。
（简答题）
2001年，GE继续享有世界上最受赞许的公司、全美最受推崇的公司、全球最受尊敬的公司的赞誉。下面是GE公司年报中的一些内容。 1.关于人才 GE年报：GE人在2001年做出了令人瞩目的成绩。他们倾听客户意见、亲身体验并学习了客户营运方式；他们融会贯通所学到的东西，揣摩、设计、制造和交送了一流的产品；他们获得了近1200项专利产品，其创造的技术保证了公司的前途无限；他们利用业余时间为所在社区提供了一百多万个小时的志愿服务。 杰克•韦尔奇：你们的工作就是每天把全世界最优秀的人才招揽过来。你们是一个不断获胜的队伍中的一员，最佳团队中的一员，全世界最推崇的团队一员。如果失去最好的20%的员工，是领导的失职；如果留下最差的10%的员工，同样也是领导者的极大错误。 2.关于“全球化的学习公司” GE年报：GE变成了一家学习的公司。今天，我们真正的“核心实力”不是生产制造或服务，而是在全球招募并培养世界上最好的人才，使他们心中有一种永不满足的渴望，去学习，去提高，一天比一天做得更好。我们向其他公司学习；内部员工互相交换职位学习。从内部学，从外部学，从上到下，从下到上学习。世界上的精华才智在我们手中，这是因为我们无时不在追寻。
（简答题）
2001年，GE继续享有世界上最受赞许的公司、全美最受推崇的公司、全球最受尊敬的公司的赞誉。下面是GE公司年报中的一些内容。 1.关于人才 GE年报：GE人在2001年做出了令人瞩目的成绩。他们倾听客户意见、亲身体验并学习了客户营运方式；他们融会贯通所学到的东西，揣摩、设计、制造和交送了一流的产品；他们获得了近1200项专利产品，其创造的技术保证了公司的前途无限；他们利用业余时间为所在社区提供了一百多万个小时的志愿服务。 杰克•韦尔奇：你们的工作就是每天把全世界最优秀的人才招揽过来。你们是一个不断获胜的队伍中的一员，最佳团队中的一员，全世界最推崇的团队一员。如果失去最好的20%的员工，是领导的失职；如果留下最差的10%的员工，同样也是领导者的极大错误。 2.关于“全球化的学习公司” GE年报：GE变成了一家学习的公司。今天，我们真正的“核心实力”不是生产制造或服务，而是在全球招募并培养世界上最好的人才，使他们心中有一种永不满足的渴望，去学习，去提高，一天比一天做得更好。我们向其他公司学习；内部员工互相交换职位学习。从内部学，从外部学，从上到下，从下到上学习。世界上的精华才智在我们手中，这是因为我们无时不在追寻。
（简答题）
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（简答题）
2001年，GE继续享有世界上最受赞许的公司、全美最受推崇的公司、全球最受尊敬的公司的赞誉。下面是GE公司年报中的一些内容。 1.关于人才 GE年报：GE人在2001年做出了令人瞩目的成绩。他们倾听客户意见、亲身体验并学习了客户营运方式；他们融会贯通所学到的东西，揣摩、设计、制造和交送了一流的产品；他们获得了近1200项专利产品，其创造的技术保证了公司的前途无限；他们利用业余时间为所在社区提供了一百多万个小时的志愿服务。 杰克•韦尔奇：你们的工作就是每天把全世界最优秀的人才招揽过来。你们是一个不断获胜的队伍中的一员，最佳团队中的一员，全世界最推崇的团队一员。如果失去最好的20%的员工，是领导的失职；如果留下最差的10%的员工，同样也是领导者的极大错误。 2.关于“全球化的学习公司” GE年报：GE变成了一家学习的公司。今天，我们真正的“核心实力”不是生产制造或服务，而是在全球招募并培养世界上最好的人才，使他们心中有一种永不满足的渴望，去学习，去提高，一天比一天做得更好。我们向其他公司学习；内部员工互相交换职位学习。从内部学，从外部学，从上到下，从下到上学习。世界上的精华才智在我们手中，这是因为我们无时不在追寻。 发展循环周期包括7个步骤，GE公司的员工倾听客户意见、亲身体验并学习了客户营运方式，这属于其中的的什么阶段。
（填空题）
日本自1956年从（）引入物流的概念。
（简答题）
1956年2月的一天，日本索尼公司的创始人盛田昭夫又一次来到美国寻找产品销路。身材矮小的盛田昭夫带着小型晶体管收音机，顶着凛冽的寒风，走街串巷，登门拜访那些可能与索尼公司合作的零售商。然而，当那些零售商们见到这小小的收音机时，既感到有趣，又感到迷惑不解：“我们美国人房子大、房间多，需要的是造型美、音响好、可以做房间摆设的大收音机。这种小玩意儿恐怕不会有多少人想要。”盛田昭夫并不因此气馁。多余的解释往往不如试用得出的结论，小巧玲珑、携带方便、选台自由、不打扰别人，正是小型晶体管收音机的优点。很快，这种“小宝贝”就为美国人所接受。一位拥有150多个连锁店的经销商告诉盛田昭夫，他非常喜欢这种晶体管收音机，他让盛田昭夫给他一份数量从5000台到10万台的收音机的报价单。盛田昭夫说他需要一天的时间考虑。回到旅馆后，盛田昭夫的兴奋逐渐被谨慎的思考取代，他开始感到事情并非这么简单。一般说来，订单数额越大当然就越有钱可赚，所以价格就要依次下降。可是眼前索尼公司的月生产能力只有1000台，10万台的订单依靠现有的老设备来完成，难于上青天！这样就必须新建厂房、扩充设备、雇用和培训更多的工人，这意味着要进行大量的投资，这是一笔危险的赌注。万一来年得不到同样数额的订货，引进的设备就会闲置，还要解雇大量的人员，将会使公司陷入困境，甚至可能破产。夜深了，盛田昭夫仍在继续苦思良策。他反复设想着接受这笔订单可能产生的后果，测试着价格和订货量之间的关联。他要在天亮之前想出一个既不失去这桩生意，又不使公司冒险的两全其美的妙计。他在纸上不停地计算着，比画着，忽然他随手画出一条“U“型曲线。望着这条曲线，他的脑海里如闪电般出现了灵感——如果以5000台订货量为起点，那么一万台将在曲线的最低点，此时价格随着曲线的下滑而降低；过最低点，超过1万台，价格将顺着曲线的上升而回升。按照这个规律，他飞快地拟定出一份报价单。第二天，盛田照夫早早地将报价单交给了经销商，并笑着说；“我们公司与众不同，价格随订数而降低，然后又随订数而上涨，给你们的优惠折扣，1万台内，订数越高折扣越大；超过1万台，折扣将随着数量的增加而越来越少。”经销商听着盛田昭夫怪异的言论，感到莫名其妙，他觉得似乎被这个日本人玩弄了：“盛田昭夫先生，我做了近30年的经销商，从没有见你像你这样的人，我买的数量越大价格越高，这太不合理了。”盛田昭夫耐心地向经销商解释他制定这份报价的理由，经销商听着听着，终于明白了，很快和盛田昭夫签署了一份一万台收音机的订购合同。就这样，索尼公司因为盛田昭夫的一条妙计摆脱了一场危险的赌博。
