（多选题）
如果预期目标没有实现是由于公司员工对总经理的管理方式不理解，按照路径一目标理论，下列哪些原因可以解释这种现象？（）
A该总经理在员工中间没有影响力
B该总经理采用了指导式的领导方式
C该总经理没有让大家参与到决策中来
D该总经理直接领导下的下级基本上属于内控型人格的人
正确答案
答案解析
略
相似试题
（判断题）
如果没有计划工作，部门和员工可能会在不同的目标下工作，组织也就不能有效实现目标。（）
（简答题）
新大锅饭也不好吃 “赛奇”公司是一个历史悠久的老厂，老同志居多。公司总经理年薪20万，职工的平均收入在当地也是居中偏上，引起一些不景气企业员工的羡慕。可是总经理发现公司成本逐年上升，效率逐年下滑。分析原因是员工积极性没有发挥出来，公司决定让员工分享公司发展结果。这一政策实施后，员工的积极性很快调动起来了，员工工资有了一定比例增加，公司利润也有了可喜增长。可没过几个月，员工的积极性又降低了。总经理很是不解于是让相关部门调查原因，调查结果显示：从这个政策表面看员工分享了公司的发展成果，开始的确有激励作用，后来员工们发现，这个政策以原有的工资为基数，按同一百分比增加，谁的工资高谁的工资就涨的多。由于历史原因，老员工的工资普遍比年轻工人高，而年轻工人是公司的主力和骨干，虽然工资增幅相同，但增长额相差较大。老者以功臣自居，不大出力也能实现高增长，年轻人出了大力却只能“喝汤”。总经理听后不得不承认失败。
（简答题）
新大锅饭也不好吃 “赛奇”公司是一个历史悠久的老厂，老同志居多。公司总经理年薪20万，职工的平均收入在当地也是居中偏上，引起一些不景气企业员工的羡慕。可是总经理发现公司成本逐年上升，效率逐年下滑。分析原因是员工积极性没有发挥出来，公司决定让员工分享公司发展结果。这一政策实施后，员工的积极性很快调动起来了，员工工资有了一定比例增加，公司利润也有了可喜增长。可没过几个月，员工的积极性又降低了。总经理很是不解于是让相关部门调查原因，调查结果显示：从这个政策表面看员工分享了公司的发展成果，开始的确有激励作用，后来员工们发现，这个政策以原有的工资为基数，按同一百分比增加，谁的工资高谁的工资就涨的多。由于历史原因，老员工的工资普遍比年轻工人高，而年轻工人是公司的主力和骨干，虽然工资增幅相同，但增长额相差较大。老者以功臣自居，不大出力也能实现高增长，年轻人出了大力却只能“喝汤”。总经理听后不得不承认失败。
（简答题）
新大锅饭也不好吃 “赛奇”公司是一个历史悠久的老厂，老同志居多。公司总经理年薪20万，职工的平均收入在当地也是居中偏上，引起一些不景气企业员工的羡慕。可是总经理发现公司成本逐年上升，效率逐年下滑。分析原因是员工积极性没有发挥出来，公司决定让员工分享公司发展结果。这一政策实施后，员工的积极性很快调动起来了，员工工资有了一定比例增加，公司利润也有了可喜增长。可没过几个月，员工的积极性又降低了。总经理很是不解于是让相关部门调查原因，调查结果显示：从这个政策表面看员工分享了公司的发展成果，开始的确有激励作用，后来员工们发现，这个政策以原有的工资为基数，按同一百分比增加，谁的工资高谁的工资就涨的多。由于历史原因，老员工的工资普遍比年轻工人高，而年轻工人是公司的主力和骨干，虽然工资增幅相同，但增长额相差较大。老者以功臣自居，不大出力也能实现高增长，年轻人出了大力却只能“喝汤”。总经理听后不得不承认失败。
（单选题）
某公司总经理认为公司中存在宗派不利于组织目标的实现，宗派是非正式组织，所以非正式组织对公司是不利的。他的推断是（）
（多选题）
某企业经过几年的成长，目前已在本行业处于较为领先的地位，但企业内部却出现了核心员工流动率逐渐上升，员工士气不佳，产品次品率上升等问题。为了实现稳步经营，不断扩大市场占有率的发展战略，人力资源部决定从薪酬方面着手，加大员工激励力度，以达到保留核心员工、激发现有员工工作热情、增强员工忠诚度、同时吸引高新技术人才等目的。公司对全体员工实行了员工持股计划、股票期权计划等激励形式。但经过两年的实施，公司发现实际状况并没有得到明显的改观。该公司之所以没有达到预期的激励目的，其原因可能是（）。
（单选题）
K公司是一家生产G产品的中法合资公司。公司的经营管理采用“承包制”的做法。 承包人张先生是该合资公司的外方董事，一位法籍华人。承包前，他专门请欧洲有关专家，借助于计算机对承包方案进行了详尽的测算与分析，最后在董事会内部签订了五年期的承包合同。 根据承包合同，公司的目标是投产第一年盈利150万美元，以后每年递增10％。该目标是以对欧洲同行厂家正常满负荷生产数据为基础提出的。这种水平的目标，通常只有在公司成长期的期末或成熟期的期初，市场环境比较宽松隋况下才能达到。 合同签订后，张先生自任公司总经理。因自己在欧洲有许多业务，专门从欧洲聘请了一位熟悉G产品生产的专家任常务副总，长驻中国，主管技术与市场。为了帮助常务副总克服语言交流上的困难，又在国内聘请了一位总经理助理，当总经理不在公司时，就由该总经理助理负责日常工作。 K公司在管理上基本上采用欧洲同类厂的管理方式，机构精简，职能集中，每个员工身兼数职，员工总数很少。工作及工序责任分割十分清晰，谁的工作就由谁负责，既不允许相互推诿，也不允许相互帮助。凡完成不了本职工作的人，被视为不能胜任，均应撤换； 而如果其他人或工序来帮忙，出了问题就会职责不清。在员工心中逐渐形成了一种“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的想法。 在产品市场方面，公司考虑到G产品在国内是一种新型产品，厂家和市场的接受都需要有一个过程，而在国际市场上则已进入成熟期，只要产品质量上乘、性能优良、富有特色，销售一般不会有什么问题。所以，公司认为只要价格适当，将产品销售定位在出口上肯定可行，因而不专设产品经营部，国内销售只委托—家合作单位进行。 经过两个月的努力，第一只集装箱在阵阵鞭炮声中运出公司，成功出口欧洲。公司上下看到了希望。但好景不长，由于当时国内外情况的急剧变化， 原来已下订单的几家欧洲客户频频传真要求暂缓供货，公司海外市场受阻。此时，另有几家海外客户提出降价要求。总经理助理请示远在欧洲的总经理，总经理觉得这与公司原定价格及利润指标有距离，没有同意。这使得公司接连数月没有订单。 几个月后，外销仍无转机，再加公司原来委托的内销单位推销效果不佳。为了加强公司的内销力量，总经理临时决定成立产品经营部，积极组织人员奔赴国内各地进行产品推销。但终因为时已晚，回天无力，年终结算：当年公司亏损达人民币400万元，看到这种情况，承包人张先生无奈地提出要求，希望提前终止承包合同。 该公司高层管理人员配备上存在的主要问题是（）
（单选题）
K公司是一家生产G产品的中法合资公司。公司的经营管理采用“承包制”的做法。 承包人张先生是该合资公司的外方董事，一位法籍华人。承包前，他专门请欧洲有关专家，借助于计算机对承包方案进行了详尽的测算与分析，最后在董事会内部签订了五年期的承包合同。 根据承包合同，公司的目标是投产第一年盈利150万美元，以后每年递增10％。该目标是以对欧洲同行厂家正常满负荷生产数据为基础提出的。这种水平的目标，通常只有在公司成长期的期末或成熟期的期初，市场环境比较宽松隋况下才能达到。 合同签订后，张先生自任公司总经理。因自己在欧洲有许多业务，专门从欧洲聘请了一位熟悉G产品生产的专家任常务副总，长驻中国，主管技术与市场。为了帮助常务副总克服语言交流上的困难，又在国内聘请了一位总经理助理，当总经理不在公司时，就由该总经理助理负责日常工作。 K公司在管理上基本上采用欧洲同类厂的管理方式，机构精简，职能集中，每个员工身兼数职，员工总数很少。工作及工序责任分割十分清晰，谁的工作就由谁负责，既不允许相互推诿，也不允许相互帮助。凡完成不了本职工作的人，被视为不能胜任，均应撤换； 而如果其他人或工序来帮忙，出了问题就会职责不清。在员工心中逐渐形成了一种“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的想法。 在产品市场方面，公司考虑到G产品在国内是一种新型产品，厂家和市场的接受都需要有一个过程，而在国际市场上则已进入成熟期，只要产品质量上乘、性能优良、富有特色，销售一般不会有什么问题。所以，公司认为只要价格适当，将产品销售定位在出口上肯定可行，因而不专设产品经营部，国内销售只委托—家合作单位进行。 经过两个月的努力，第一只集装箱在阵阵鞭炮声中运出公司，成功出口欧洲。公司上下看到了希望。但好景不长，由于当时国内外情况的急剧变化， 原来已下订单的几家欧洲客户频频传真要求暂缓供货，公司海外市场受阻。此时，另有几家海外客户提出降价要求。总经理助理请示远在欧洲的总经理，总经理觉得这与公司原定价格及利润指标有距离，没有同意。这使得公司接连数月没有订单。 几个月后，外销仍无转机，再加公司原来委托的内销单位推销效果不佳。为了加强公司的内销力量，总经理临时决定成立产品经营部，积极组织人员奔赴国内各地进行产品推销。但终因为时已晚，回天无力，年终结算：当年公司亏损达人民币400万元，看到这种情况，承包人张先生无奈地提出要求，希望提前终止承包合同。
（单选题）
K公司是一家生产G产品的中法合资公司。公司的经营管理采用“承包制”的做法。 承包人张先生是该合资公司的外方董事，一位法籍华人。承包前，他专门请欧洲有关专家，借助于计算机对承包方案进行了详尽的测算与分析，最后在董事会内部签订了五年期的承包合同。 根据承包合同，公司的目标是投产第一年盈利150万美元，以后每年递增10％。该目标是以对欧洲同行厂家正常满负荷生产数据为基础提出的。这种水平的目标，通常只有在公司成长期的期末或成熟期的期初，市场环境比较宽松隋况下才能达到。 合同签订后，张先生自任公司总经理。因自己在欧洲有许多业务，专门从欧洲聘请了一位熟悉G产品生产的专家任常务副总，长驻中国，主管技术与市场。为了帮助常务副总克服语言交流上的困难，又在国内聘请了一位总经理助理，当总经理不在公司时，就由该总经理助理负责日常工作。 K公司在管理上基本上采用欧洲同类厂的管理方式，机构精简，职能集中，每个员工身兼数职，员工总数很少。工作及工序责任分割十分清晰，谁的工作就由谁负责，既不允许相互推诿，也不允许相互帮助。凡完成不了本职工作的人，被视为不能胜任，均应撤换； 而如果其他人或工序来帮忙，出了问题就会职责不清。在员工心中逐渐形成了一种“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的想法。 在产品市场方面，公司考虑到G产品在国内是一种新型产品，厂家和市场的接受都需要有一个过程，而在国际市场上则已进入成熟期，只要产品质量上乘、性能优良、富有特色，销售一般不会有什么问题。所以，公司认为只要价格适当，将产品销售定位在出口上肯定可行，因而不专设产品经营部，国内销售只委托—家合作单位进行。 经过两个月的努力，第一只集装箱在阵阵鞭炮声中运出公司，成功出口欧洲。公司上下看到了希望。但好景不长，由于当时国内外情况的急剧变化， 原来已下订单的几家欧洲客户频频传真要求暂缓供货，公司海外市场受阻。此时，另有几家海外客户提出降价要求。总经理助理请示远在欧洲的总经理，总经理觉得这与公司原定价格及利润指标有距离，没有同意。这使得公司接连数月没有订单。 几个月后，外销仍无转机，再加公司原来委托的内销单位推销效果不佳。为了加强公司的内销力量，总经理临时决定成立产品经营部，积极组织人员奔赴国内各地进行产品推销。但终因为时已晚，回天无力，年终结算：当年公司亏损达人民币400万元，看到这种情况，承包人张先生无奈地提出要求，希望提前终止承包合同。
