沙松爆炸之后……
1988年7月20日，南京发生了一起唯一的电冰箱爆炸事件。当晚10点半，城市住宅楼上，突然响起了震耳欲聋的爆炸声，一台“沙松牌”电冰箱瞬间开了花。强大的爆炸气浪长生了难以想象的冲击力，使姆指粗的钢筋被扭弯，冰箱门飞出两米远，砸到对面墙上，后座力使冰箱背后的墙面留下几个大窟窿。主人一家四口人都是侥幸捡了条命。
7月22日，南京“扬子晚报”刊出“一台沙松冰箱爆炸的消息和一张现场照片。这条新闻立即在几十万“沙松”用户中掀起了轩然大波。“沙松”被有的用户视为“定时炸弹”。沙松厂驻南京办事处门前人流穿梭，各新闻单位也纷纷上门……。
总厂厂长意识到这一危机事件，关系到企业的生死存亡。在十万火急中立即作出决策，组成了由总工、法律顾问、日方技术专家、省市、中央产品检验、公安等方面人员的事故处理小组。包租南京玄武门饭店，专门用一个会场接待记者，稳住“无冕皇帝”。
随后，各界人士参加的论证会在现场举行。日本制冷专家经检查发现虽经爆炸破坏，压缩机仍在制冷。足以证明爆炸与冰箱质量无关。这一结果，南京电视台对事故进行了录像报道。
走访用户家庭，在录像机前是展示企业形象的好时机。当场答应用户要求，赔偿一台180升冰箱，公众反映企业仁至义尽。事件真相大白后得知是，放入冰箱中的丁烷气瓶所至。
事故处理小组将各种情况通报新闻单位，并表示一是讲明爆炸原因；二是感谢新闻界支持；三是感谢当地公众对企业的支持。从而树立了良好的企业形象。获得的宣传效果，10倍于此事处理的费用。消费者纷纷反映，冰箱门都炸坏了，冰箱还继续制冷呢，产品好，企业责任心强，真是不错。

因为新闻界是代表公众，站在公众的立场上来说话的，对他们的态度就是对公众的态度；而且，媒体是危机处理的关键要素，如果处理好了，就会使危机处理理得更快，反之，会加重危机的演变。

略

可以避免人们对整个事件的猜疑，避免谣言和信息混乱的出现。

略

应该将对受害者的处理当作整个危机处理的轴心，因为他们是公众关心的关键之处，表面组织处理问题的决心和对公众的负责任的态度。

略

企业危机管理与公关专家奥古斯丁先生有一句名言：“每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。”一语道出真谛。危机是不可避免的，但如何防范和良好应对危机确是考验一个企业前瞻眼光与管理能力的试金石。在这块巨石面前，有人被打倒了，有人着着防范，据理力争赢得了成功和尊严。
事情被炒了这么久，康师傅的危机处理不是一个公告就能解决的，事实上，他们可以从三种解题方式中来完善这个难题答卷。
第一，应对媒体方面
媒体惯有揭黑和报负面的天性。面对他们，企业要掌握好“三度”，即速度、尺度，态度。所谓速度，就是企业在负面前，要有及时得当的处理方法；尺度即企业在控制管理危机时候要把握好“度”，及时抑或滞后，所谓过犹不及；态度就是当危机到来的时候，企业不能采取“鸵鸟”政策。有识之士感慨“企业在面临危机时候大多数情况下是被猜死的”，说的就是企业沉默不语，不发出自己的声音和观点，任由谣言泛滥，被大小媒体“猜测”致死的可怕现象。于是积极主动地寻找合适的新闻发言人站出来讲话，端正立场，解释事实才是明智之举。
第二，携手行业方面
同类品之战，背后牵动的却是上下很多部门和机构。五谷道场遭遇了工商部门的抵触，金龙鱼直面的是卫生部，而今天的康师傅则直接面对国家工商总局的质疑。面对这种违背商业道德的无序打压行为，建议企业联手必要的职能部门和机构，团结行业如中国饮料工业协会，卫生部，中国食品工业协会等以求后援。
第三，建立体系方面
危机如果没有扼杀在摇篮，一旦爆发将迅速扩大，造成很被动的局面。于是建立一套完善的危机管理体系，实时预防并演练则可以防患于未然。具体可以做如下准备：首先在管理制度上要组建专业的团队，描述各个环节的任务并对这些任务进行岗位设置，安排专业的人员，并进行培训，如危机管理小组、新闻发言人。其次在管理流程上要对危机进行预警处理。对企业的各个环节进行审查，并对审查出的危机进行优先排序，制定相对应的应急方案，定期对这些可能发生的危机进行演习。

略