海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海，海是无限的”海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半，就有一个新产品问世。
海尔还是一本书，是一部创业、改革发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专著。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。用张瑞敏的话说，就是“有生于无，无形财富可以变成有形财富”。
海尔文化的七个层次：
表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔样品展室、海尔园区绿化、可爱的海尔兄弟商标„„。
浅层次海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装，迅速反应、马上行动的作风„„。
中层海尔文化：（1）产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”“小小神童”洗衣机。“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等所体现的“乡情”及其文化、科技内涵。（2）服务：海尔的用户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远都是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目„„。
深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三Ｅ卡”管理，定额淘汰、竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法„„。
里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”的企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方” 的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干得最好”的科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。
内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内进入世界500强的奋斗目标。
海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。

（简答题）

海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海，海是无限的”海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半，就有一个新产品问世。 海尔还是一本书，是一部创业、改革发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专著。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。用张瑞敏的话说，就是“有生于无，无形财富可以变成有形财富”。 海尔文化的七个层次： 表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔样品展室、海尔园区绿化、可爱的海尔兄弟商标„„。 浅层次海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装，迅速反应、马上行动的作风„„。 中层海尔文化：（1）产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”“小小神童”洗衣机。“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等所体现的“乡情”及其文化、科技内涵。（2）服务：海尔的用户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远都是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目„„。 深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三Ｅ卡”管理，定额淘汰、竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法„„。 里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”的企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方” 的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干得最好”的科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。 内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内进入世界500强的奋斗目标。 海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。 联系海尔实际谈谈你对企业文化的理解。

答案解析

（简答题）

海尔兼并青岛红星器厂   1995年的青岛红星电器厂，拥有员工3240人，到95年6月，资产负债率高达143.65%资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原来是一家手工作坊式的集体小企业，85年原名是煤气用具厂。80年代该厂抓住机遇，从白手起家到第一代大容量的洗衣机的定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在80年代曾走在行业前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿。产品质量大幅下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。许多工作人员对公司的管理有意见。在技术方面，不重视新产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大。连换四任经理，但均无起色，而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已达750万元。   1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。   海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。   海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径：“我们大力宣传海尔的文化价值及行为规范，当然，最大的困难是让他们认识并统一到海尔企业文化的目标上来”。   在给新员工做过几次介绍海尔企业文化的发言之后，企业文化中心主任认为，对兼并的企业重要工作是“你告诉他们什么是对的，什么是错的”。下一步就是找出好的和坏的行为例子，并将其转化为《海尔人》报纸上的故事，这样员工们就能记住和讨论。   虽然原红星电器公司已到了难以维持之际，但管理人同和一部分工人对海尔的兼并仍有抵触情绪。红星的销售人员早已沉沦，毫无改变工厂面貌之意。按他们中一员的说法，一到“淡季”（即6月到9月这段时间），几个月就闲着没事干，只是空等待，而不直接到销售点去。“销售人员必须彻底改变他们的思维方式与行为方式”，海尔领导认为。   红星的105位中层干部形成中一个挑战。由于没有明确的职责，他们行事既不准确也缺乏责任心。其结果是公司内部形成臃肿的小官僚圈子，一些不对企业负责，不对市场负责，而是拉关系谋私利。   事情更糟的是，红星的洗衣机质量如此之差以至于堆积下大量存货，当时有约11万台没法销出去，许多是被退回来的需要修理的，当然这同海尔一般标准都差得很远。实际上，这意味着红星的品牌已遭受严重影响。虽然很多商家欠红星的帐，但商家认为退回低质量产品已伤害了他们利益并赔了钱。商家们永远不想再进红星洗衣机的货了。   在1995年7月5日，仅仅在划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领着海尔以下五个部门的负责人到达了红星：原咨询认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。杨绵绵这位一直抓管理抓质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争才能让他们生存下去。她重申工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80%的责任。   在8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。他给他们讲了人力资本是生产力中最重要因素。他概述了中层干部在企业发展中的职责，引述了“80/20”原则，即企业中重要的20%人员领导着其他80%人员。经张瑞敏号召大家立即行动起来在每个营运环节（每个人及每笔交易）做好计划。他也概括了海尔洗衣机战略的几个要点：   ● 以市场为中心，海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户需求为导向。   ● 降低成本提高收入，产出最大化投入最小化。   ● 每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在2-3年中朝着将海尔洗衣机建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。   派到红星任总经理的柴永森先生1984年毕业于上海机械学院。95年时他只有32岁，这位年轻干部思路敏锐，行动迅速，能够准确地理解执行海尔决策层改变红星面貌的战略部署。   为鼓舞士气，柴永森让海尔洗衣机员工们投入到新产品开发项目中，在第一个月就搞了36种新产品样品。很快有两个新牌子产品受到市场欢迎：   “小神童”——一种面向国内市场的全自动洗衣机（传统上全自动洗衣机只向国际市场出售）   “小神泡”——一种大容量，气泡型双桶洗衣机   在销售及分销前沿，柴永森的动作也同样快。为了起到震动销售人员而使其行动起来，他宣布他们的工资完全取决于自己的工作成效。这完全断绝了他们“淡”“旺”季的想法。虽然重建同经销商的关系在某种程度上更困难，柴永森最终说服商家再给海尔洗衣机一次机会。作为对海尔承诺收回或修理所有红星不良品的回报，批发商们同意还清他们前面的欠款，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场的道路。不久，柴永森就发布海尔洗衣机销售人员有的家中有病人或其他困难。柴永森重奖他们并号召全体销售人员向他们学习。   在1995年年底，海尔洗衣机废除了几种老式产品，以便集中精力研究、开发和生产已受欢迎的型号，他们的目标是每个月开发出一种新产品。以后的事实证明，他们每年开发的新产品远远超出了这个目标。   “范萍事件”与海尔文化的推进   海尔管理上有个80/20原则。企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%的责任。兼并后的一周内，海尔集团公司对红星洗衣机的方方面面进行了初探。红星的不少干部深有感触地说，企业要发展，关键在于人，人的问题关键在于干部，红星厂干部的问题关键在于从来没有动真格的。（摘自《海尔报》，1995年7月12日，第188期）   1995年7月12日，在已经更名的海尔洗衣机有限总公司，公布了一则处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头错和漏检，被罚款50元。这时的洗衣机的产品开箱和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距。海尔管理者认为这决不是范萍一个人造成，主要是管理上漏洞，使范萍由“偶然”变为“必然”。海乐要求掌握全局的管理干部，要承担责任在前，先检查管理上的问题，即范萍的上级要负责任，只有这样才能使“范萍们”的错误减少。   《海尔报》在1995年7月19日点名指出“范萍的上级应负什么责任？”“范萍事件”在原红星引起强烈震动，在此之前，该厂从未因产品质量出问题而追究过其上级领导的责任，其它工作也一样，从未有“80/20原则”的思路。因此，人们都很震惊。当然，多数工人认为这样做公平，因为，“领导就必须承担领导责任。” 海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，并做出了书面的检查。同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改（摘自《海尔报》，1995年7月26日，第190期）。这样，不是采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以公开监督，披露信息的办法，促使海尔OEC管理模式在红星建立。   在海尔全新理念导向下，原红星公司一切工作都围绕市场展开：   ——建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠的保证。   ——建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“分开竞争、择优上岗”原则，中层干部105人减至45人。尽管精减干部这一工作经受了严峻的考验，但柴永森总经理还是坚持按海尔的文化做了。   ——改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门班干部岗位，仅销售部门即招聘了50多们大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新启动点。   ——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。   海尔集团针对原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想提出批评，指出“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因为过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。最成功的例子是“小小神童”洗衣机的研制开发。每年6-9月一直是洗衣机销售淡季，但是夏天人们不是不需要用洗衣机洗衣服，而是现售的洗衣机容量太大，多数为5公斤型，换下一件衬衣扔到功能为5公斤的洗衣机里，要浪费很多水，所以不会用洗衣机洗。针对这一点，海尔开发了一个“小小神童”洗衣机，1.5公斤容量，3个水位，最小水位洗两双袜子。这种洗衣机开发出来，开拓了一个淡季洗衣机市场。在这个季节，当其它洗衣机产销量下降时，海尔“小小神童”却直线上升。   海尔总裁张瑞敏认为：开拓市场，重要的是思路，“没有思路就没有出路”，红星电器厂在兼并和改革中运用海尔文化使昔日的“休克鱼”成了今日的“巨鲸”，在洗衣机行业中，荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名。1997年底，海尔洗衣机已经实现了初步战略目标，在中国市场上打败了外国名牌，成为世界上唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。   结合案例请回答下列问题：

答案解析

（简答题）

海尔兼并青岛红星器厂   1995年的青岛红星电器厂，拥有员工3240人，到95年6月，资产负债率高达143.65%资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原来是一家手工作坊式的集体小企业，85年原名是煤气用具厂。80年代该厂抓住机遇，从白手起家到第一代大容量的洗衣机的定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在80年代曾走在行业前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿。产品质量大幅下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。许多工作人员对公司的管理有意见。在技术方面，不重视新产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大。连换四任经理，但均无起色，而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已达750万元。   1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。   海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。   海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径：“我们大力宣传海尔的文化价值及行为规范，当然，最大的困难是让他们认识并统一到海尔企业文化的目标上来”。   在给新员工做过几次介绍海尔企业文化的发言之后，企业文化中心主任认为，对兼并的企业重要工作是“你告诉他们什么是对的，什么是错的”。下一步就是找出好的和坏的行为例子，并将其转化为《海尔人》报纸上的故事，这样员工们就能记住和讨论。   虽然原红星电器公司已到了难以维持之际，但管理人同和一部分工人对海尔的兼并仍有抵触情绪。红星的销售人员早已沉沦，毫无改变工厂面貌之意。按他们中一员的说法，一到“淡季”（即6月到9月这段时间），几个月就闲着没事干，只是空等待，而不直接到销售点去。“销售人员必须彻底改变他们的思维方式与行为方式”，海尔领导认为。   红星的105位中层干部形成中一个挑战。由于没有明确的职责，他们行事既不准确也缺乏责任心。其结果是公司内部形成臃肿的小官僚圈子，一些不对企业负责，不对市场负责，而是拉关系谋私利。   事情更糟的是，红星的洗衣机质量如此之差以至于堆积下大量存货，当时有约11万台没法销出去，许多是被退回来的需要修理的，当然这同海尔一般标准都差得很远。实际上，这意味着红星的品牌已遭受严重影响。虽然很多商家欠红星的帐，但商家认为退回低质量产品已伤害了他们利益并赔了钱。商家们永远不想再进红星洗衣机的货了。   在1995年7月5日，仅仅在划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领着海尔以下五个部门的负责人到达了红星：原咨询认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。杨绵绵这位一直抓管理抓质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争才能让他们生存下去。她重申工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80%的责任。   在8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。他给他们讲了人力资本是生产力中最重要因素。他概述了中层干部在企业发展中的职责，引述了“80/20”原则，即企业中重要的20%人员领导着其他80%人员。经张瑞敏号召大家立即行动起来在每个营运环节（每个人及每笔交易）做好计划。他也概括了海尔洗衣机战略的几个要点：   ● 以市场为中心，海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户需求为导向。   ● 降低成本提高收入，产出最大化投入最小化。   ● 每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在2-3年中朝着将海尔洗衣机建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。   派到红星任总经理的柴永森先生1984年毕业于上海机械学院。95年时他只有32岁，这位年轻干部思路敏锐，行动迅速，能够准确地理解执行海尔决策层改变红星面貌的战略部署。   为鼓舞士气，柴永森让海尔洗衣机员工们投入到新产品开发项目中，在第一个月就搞了36种新产品样品。很快有两个新牌子产品受到市场欢迎：   “小神童”——一种面向国内市场的全自动洗衣机（传统上全自动洗衣机只向国际市场出售）   “小神泡”——一种大容量，气泡型双桶洗衣机   在销售及分销前沿，柴永森的动作也同样快。为了起到震动销售人员而使其行动起来，他宣布他们的工资完全取决于自己的工作成效。这完全断绝了他们“淡”“旺”季的想法。虽然重建同经销商的关系在某种程度上更困难，柴永森最终说服商家再给海尔洗衣机一次机会。作为对海尔承诺收回或修理所有红星不良品的回报，批发商们同意还清他们前面的欠款，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场的道路。不久，柴永森就发布海尔洗衣机销售人员有的家中有病人或其他困难。柴永森重奖他们并号召全体销售人员向他们学习。   在1995年年底，海尔洗衣机废除了几种老式产品，以便集中精力研究、开发和生产已受欢迎的型号，他们的目标是每个月开发出一种新产品。以后的事实证明，他们每年开发的新产品远远超出了这个目标。   “范萍事件”与海尔文化的推进   海尔管理上有个80/20原则。企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%的责任。兼并后的一周内，海尔集团公司对红星洗衣机的方方面面进行了初探。红星的不少干部深有感触地说，企业要发展，关键在于人，人的问题关键在于干部，红星厂干部的问题关键在于从来没有动真格的。（摘自《海尔报》，1995年7月12日，第188期）   1995年7月12日，在已经更名的海尔洗衣机有限总公司，公布了一则处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头错和漏检，被罚款50元。这时的洗衣机的产品开箱和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距。海尔管理者认为这决不是范萍一个人造成，主要是管理上漏洞，使范萍由“偶然”变为“必然”。海乐要求掌握全局的管理干部，要承担责任在前，先检查管理上的问题，即范萍的上级要负责任，只有这样才能使“范萍们”的错误减少。   《海尔报》在1995年7月19日点名指出“范萍的上级应负什么责任？”“范萍事件”在原红星引起强烈震动，在此之前，该厂从未因产品质量出问题而追究过其上级领导的责任，其它工作也一样，从未有“80/20原则”的思路。因此，人们都很震惊。当然，多数工人认为这样做公平，因为，“领导就必须承担领导责任。” 海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，并做出了书面的检查。同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改（摘自《海尔报》，1995年7月26日，第190期）。这样，不是采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以公开监督，披露信息的办法，促使海尔OEC管理模式在红星建立。   在海尔全新理念导向下，原红星公司一切工作都围绕市场展开：   ——建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠的保证。   ——建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“分开竞争、择优上岗”原则，中层干部105人减至45人。尽管精减干部这一工作经受了严峻的考验，但柴永森总经理还是坚持按海尔的文化做了。   ——改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门班干部岗位，仅销售部门即招聘了50多们大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新启动点。   ——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。   海尔集团针对原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想提出批评，指出“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因为过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。最成功的例子是“小小神童”洗衣机的研制开发。每年6-9月一直是洗衣机销售淡季，但是夏天人们不是不需要用洗衣机洗衣服，而是现售的洗衣机容量太大，多数为5公斤型，换下一件衬衣扔到功能为5公斤的洗衣机里，要浪费很多水，所以不会用洗衣机洗。针对这一点，海尔开发了一个“小小神童”洗衣机，1.5公斤容量，3个水位，最小水位洗两双袜子。这种洗衣机开发出来，开拓了一个淡季洗衣机市场。在这个季节，当其它洗衣机产销量下降时，海尔“小小神童”却直线上升。   海尔总裁张瑞敏认为：开拓市场，重要的是思路，“没有思路就没有出路”，红星电器厂在兼并和改革中运用海尔文化使昔日的“休克鱼”成了今日的“巨鲸”，在洗衣机行业中，荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名。1997年底，海尔洗衣机已经实现了初步战略目标，在中国市场上打败了外国名牌，成为世界上唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。   结合案例请回答下列问题：

答案解析

（简答题）

海尔兼并青岛红星器厂   1995年的青岛红星电器厂，拥有员工3240人，到95年6月，资产负债率高达143.65%资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原来是一家手工作坊式的集体小企业，85年原名是煤气用具厂。80年代该厂抓住机遇，从白手起家到第一代大容量的洗衣机的定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在80年代曾走在行业前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿。产品质量大幅下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。许多工作人员对公司的管理有意见。在技术方面，不重视新产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大。连换四任经理，但均无起色，而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已达750万元。   1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。   海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。   海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径：“我们大力宣传海尔的文化价值及行为规范，当然，最大的困难是让他们认识并统一到海尔企业文化的目标上来”。   在给新员工做过几次介绍海尔企业文化的发言之后，企业文化中心主任认为，对兼并的企业重要工作是“你告诉他们什么是对的，什么是错的”。下一步就是找出好的和坏的行为例子，并将其转化为《海尔人》报纸上的故事，这样员工们就能记住和讨论。   虽然原红星电器公司已到了难以维持之际，但管理人同和一部分工人对海尔的兼并仍有抵触情绪。红星的销售人员早已沉沦，毫无改变工厂面貌之意。按他们中一员的说法，一到“淡季”（即6月到9月这段时间），几个月就闲着没事干，只是空等待，而不直接到销售点去。“销售人员必须彻底改变他们的思维方式与行为方式”，海尔领导认为。   红星的105位中层干部形成中一个挑战。由于没有明确的职责，他们行事既不准确也缺乏责任心。其结果是公司内部形成臃肿的小官僚圈子，一些不对企业负责，不对市场负责，而是拉关系谋私利。   事情更糟的是，红星的洗衣机质量如此之差以至于堆积下大量存货，当时有约11万台没法销出去，许多是被退回来的需要修理的，当然这同海尔一般标准都差得很远。实际上，这意味着红星的品牌已遭受严重影响。虽然很多商家欠红星的帐，但商家认为退回低质量产品已伤害了他们利益并赔了钱。商家们永远不想再进红星洗衣机的货了。   在1995年7月5日，仅仅在划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领着海尔以下五个部门的负责人到达了红星：原咨询认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。杨绵绵这位一直抓管理抓质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争才能让他们生存下去。她重申工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80%的责任。   在8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。他给他们讲了人力资本是生产力中最重要因素。他概述了中层干部在企业发展中的职责，引述了“80/20”原则，即企业中重要的20%人员领导着其他80%人员。经张瑞敏号召大家立即行动起来在每个营运环节（每个人及每笔交易）做好计划。他也概括了海尔洗衣机战略的几个要点：   ● 以市场为中心，海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户需求为导向。   ● 降低成本提高收入，产出最大化投入最小化。   ● 每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在2-3年中朝着将海尔洗衣机建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。   派到红星任总经理的柴永森先生1984年毕业于上海机械学院。95年时他只有32岁，这位年轻干部思路敏锐，行动迅速，能够准确地理解执行海尔决策层改变红星面貌的战略部署。   为鼓舞士气，柴永森让海尔洗衣机员工们投入到新产品开发项目中，在第一个月就搞了36种新产品样品。很快有两个新牌子产品受到市场欢迎：   “小神童”——一种面向国内市场的全自动洗衣机（传统上全自动洗衣机只向国际市场出售）   “小神泡”——一种大容量，气泡型双桶洗衣机   在销售及分销前沿，柴永森的动作也同样快。为了起到震动销售人员而使其行动起来，他宣布他们的工资完全取决于自己的工作成效。这完全断绝了他们“淡”“旺”季的想法。虽然重建同经销商的关系在某种程度上更困难，柴永森最终说服商家再给海尔洗衣机一次机会。作为对海尔承诺收回或修理所有红星不良品的回报，批发商们同意还清他们前面的欠款，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场的道路。不久，柴永森就发布海尔洗衣机销售人员有的家中有病人或其他困难。柴永森重奖他们并号召全体销售人员向他们学习。   在1995年年底，海尔洗衣机废除了几种老式产品，以便集中精力研究、开发和生产已受欢迎的型号，他们的目标是每个月开发出一种新产品。以后的事实证明，他们每年开发的新产品远远超出了这个目标。   “范萍事件”与海尔文化的推进   海尔管理上有个80/20原则。企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%的责任。兼并后的一周内，海尔集团公司对红星洗衣机的方方面面进行了初探。红星的不少干部深有感触地说，企业要发展，关键在于人，人的问题关键在于干部，红星厂干部的问题关键在于从来没有动真格的。（摘自《海尔报》，1995年7月12日，第188期）   1995年7月12日，在已经更名的海尔洗衣机有限总公司，公布了一则处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头错和漏检，被罚款50元。这时的洗衣机的产品开箱和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距。海尔管理者认为这决不是范萍一个人造成，主要是管理上漏洞，使范萍由“偶然”变为“必然”。海乐要求掌握全局的管理干部，要承担责任在前，先检查管理上的问题，即范萍的上级要负责任，只有这样才能使“范萍们”的错误减少。   《海尔报》在1995年7月19日点名指出“范萍的上级应负什么责任？”“范萍事件”在原红星引起强烈震动，在此之前，该厂从未因产品质量出问题而追究过其上级领导的责任，其它工作也一样，从未有“80/20原则”的思路。因此，人们都很震惊。当然，多数工人认为这样做公平，因为，“领导就必须承担领导责任。” 海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，并做出了书面的检查。同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改（摘自《海尔报》，1995年7月26日，第190期）。这样，不是采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以公开监督，披露信息的办法，促使海尔OEC管理模式在红星建立。   在海尔全新理念导向下，原红星公司一切工作都围绕市场展开：   ——建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠的保证。   ——建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“分开竞争、择优上岗”原则，中层干部105人减至45人。尽管精减干部这一工作经受了严峻的考验，但柴永森总经理还是坚持按海尔的文化做了。   ——改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门班干部岗位，仅销售部门即招聘了50多们大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新启动点。   ——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。   海尔集团针对原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想提出批评，指出“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因为过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。最成功的例子是“小小神童”洗衣机的研制开发。每年6-9月一直是洗衣机销售淡季，但是夏天人们不是不需要用洗衣机洗衣服，而是现售的洗衣机容量太大，多数为5公斤型，换下一件衬衣扔到功能为5公斤的洗衣机里，要浪费很多水，所以不会用洗衣机洗。针对这一点，海尔开发了一个“小小神童”洗衣机，1.5公斤容量，3个水位，最小水位洗两双袜子。这种洗衣机开发出来，开拓了一个淡季洗衣机市场。在这个季节，当其它洗衣机产销量下降时，海尔“小小神童”却直线上升。   海尔总裁张瑞敏认为：开拓市场，重要的是思路，“没有思路就没有出路”，红星电器厂在兼并和改革中运用海尔文化使昔日的“休克鱼”成了今日的“巨鲸”，在洗衣机行业中，荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名。1997年底，海尔洗衣机已经实现了初步战略目标，在中国市场上打败了外国名牌，成为世界上唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。   结合案例请回答下列问题：

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（单选题）

海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率在行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。海尔“人单合一”的发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供了创新思维。 海尔的优势很多，同时又存在很多不足之处。海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，海尔只注重对技术、知识的考察而忽略了对个人能力的考察。尽管海尔的信息化进行得如火如荼，但是集团内部的信息化还好说，外部的信息化尤其是与国内供应商等的电子数据交换，一直处于两难境地。面对海尔的信息化，国内同行们是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进。 海尔成为中国走向世界的标志。海尔之所以能取得这么大的成就，很大一部分原因在于企业文化。海尔在未来必须继续以企业文化为基准，同时要注重科技创新实现企业信息化。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略，启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

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